組織構造のタイプと特徴

 

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目次

はじめに
組織のコンフィギュレーション
各タイプの特徴
組織タイプに影響を及ぼす諸力と組織のライフサイクル
情報ソース

 

1.はじめに

組織は複数の人間が一つの目的の下に協働するシステムであり、分業と整合を通じて各人が別々に活動するよりも高い生産性をあげることが組織の存在意義になります。

分業と整合の仕組みである組織構造(組織の形/コンフィギュレーション)にはいくつかのタイプがありますが、それぞれに特徴があり、全ての環境に適用できる万能の組織構造というものはありません。各組織は、その目的・性格と直面している環境に適合した組織構造を選択することが必要です。これを外してしまうと組織の有効性や効率を極端に落としてしまうことになります。

ここではミンツバーグの「人間感覚のマネジメント」を基に、組織構造のタイプと特徴、適合的な条件、戦略、長所・短所、組織がその発展段階に応じてどのようなライフサイクルを描くか、といったところを簡単にまとめておきます。

 

2.組織のコンフィギュレーション

組織の6つの基本部分
組織構造の本質
文脈における構造
組織の基本的類型

(1)組織の6つの基本部分

組織は次の6つの基本部分より構成されます。

戦略尖: 組織全体をまとめるマネジャー
中間ライン: 作業核と戦略尖をつなぐハイアラキー
作業核: 仕事を遂行する人々
テクノ構造: 分析を支援する技術スタッフ
支援スタッフ: 組織内部へのその他サービスを提供するスタッフ
イデオロギー: 組織文化

(「人間感覚のマネジメント」より)

(2)組織構造の本質

組織構造は、労働が示差的な課業に分業化され、次いでそれらの課業の間で整合が達成されるための様々な方法の総体である、と定義できます。

整合機制の基本パターン
設計パラメータ

整合機制の基本パターン

組織を整合するための基本パターンには次のものがあります。

相互調整: インフォーマルなコミュニケーションによる整合
直接監督: 一人物が相互に関係した仕事をする複数人に対して指令・指示を出すことによる整合
仕事過程の標準化: 相互に関係した課業を実行する人々の仕事過程の標準化による整合
アウトプットの標準化: 仕事の結果を特定することによる整合
技能の標準化: 従業員訓練(共通技能獲得)による整合
規範の標準化: 規範(組織文化)の共有による整合

(「人間感覚のマネジメント」より)

産業能率大学 部門間協調関係の構築戦略 「ホワイトカラーの知識生産性向上」
ホワイトカラーの主要業務の一つに、調整活動があげられるが、調整活動を効率的に行うことはホワイトカラーの生産性を向上させるための大きな要因であるといえる。

設計パラメータ

組織設計の本質は、分業と整合の具体的あり方を決定する、一連のパラメータの操作にあります。

職務特化: ある所与の職務に含まれる課業の数と、これらの課業に対する従業員の統制力
行動のフォーマル化: 作業指示、職務記述、規則、規制、その他を強要することによる仕事過程の標準化
訓練: 人々の間に組織における特定職務を実行するための必須技能と知識を確立し、それを標準化するためのフォーマルな指導過程を利用すること
教化: 組織のメンバーの規範が標準化され、それによって彼らが組織のイデオロギー的ニーズに反応的になり、それに準拠して決定を下し、行為に出ることが期待できるようにするためのプログラムと技法
単位編成: もろもろの地位がまとめていくつかの単位に編成され、そうした単位がより高次元の単位に編成されるための基準の選択
単位規模: 単一単位に含まれる地位の数 
計画立案と統制システム: アウトプットを標準化するのに用いられる
リエゾン方策: 単位の内部および相互間における相互調整を助成するために用いられる機制のすべて
分権化: 意思決定権力の分散

(3)文脈における構造

設計パラメータの選択に影響し、また逆に影響される「状況的」要因には次のものがあります。

年齢と規模
組織が古くなるにつれて、その行動はフォーマル化される
組織が大きくなるにつれて、その行動はフォーマル化される
組織が大きくなるにつれて、その構造は精巧になる: 職務と単位がますます特化されて、その行政部分がますます発達する 構造は産業の創建以来の年齢を反映する
技術システム
技術システムによる規制が強まるにつれて、作業的仕事のフォーマル化が進み、作業核の官僚制化が進む
技術システムが複雑になるにつれて、支援スタッフが精巧で専門職業的なものになる
作業核のオートメーション化は官僚制的な行政構造を有機的なものに変革する
環境
組織の環境が変動的になるにつれて、その構造はより有機的になる
組織環境が複雑になるにつれて、その構造の分権化が進む
組織の市場が多角化するにつれて、(もし規模の経済が望めるとすれば)市場基準の単位(事業部)に、分割する成功が強まる
環境内の極端な敵意はどのような組織をも一時的に構造の集権化へと追いやる
権力
組織の外部統制が増大するにつれて、その構造は集権化されフォーマル化される
分裂した外部連合は政治色化した内部連合を誕生させる傾向がある
流行が時流に合った構造を、(たとえ不適切であったとしても)選好させる

(4)組織の基本的類型

組織の基本的類型(コンフィギュレーション)には次の7つがあり、それぞれは組織の基本的部分、整合の基本的規制、と密接な関係を持っています。

コンフィギュレーション

主要整合機制

組織の枢要部分

分権化の類型

企業家的組織

直接監督

戦略尖

垂直的・水平的集権化

機械的組織

仕事過程の標準化

テクノ構造

限られた水平的分権化

専門職業的組織

技能の標準化

作業核

水平的分権化

多角的組織

アウトプットの標準化

中間ライン

限られた垂直的分権化

革新的組織

相互調整

支援スタッフ

選別的分権化

伝道的組織

規範の標準化

イデオロギー

分権化

政治的組織

なし

なし

可変的

(「人間感覚のマネジメント」より)

 

3.各タイプの特徴

企業家的組織
機械的組織
多角的組織
専門職業的組織
革新的組織
イデオロギー/伝道的組織
政治活動/政治的組織

 

(1)企業家的組織

構造

単純、インフォーマル、柔軟、スタッフと中間ラインはほとんど不在
諸活動がチーフエグゼクティブを中心に回転し、直接監督を通じて個人的に統制される

文脈

単純で変動的な環境
強力なリーダーシップ、時にカリスマ的で独裁的
始動、危機、起死回生
小さい組織、「地方生産者」

戦略

しばしばビジョンに基づくプロセス、大まかな輪郭は計画的だが細部は創発的で柔軟
リーダーは可変的な組織を保護されたニッチに位置付ける

問題

反応的、使命感、しかし
脆弱、束縛的
戦略か作業のどちらかへ傾くアンバランスの危険

(2)機械的組織

構造

集権化した官僚制
フォーマルな手続、特化した仕事、普通には機能的な単位編成、広大なハイアラキー
枢要部分はテクノ構造で、仕事の標準化を担当。但し中間ライン(それ自体が高度に発達)から明瞭に分離
また広大な支援スタッフが不確定性を削減

文脈

単純で安定した環境
普通には比較的大きく、比較的成熟した組織
合理化された仕事、合理化の進む(しかしオートメーション化されてはいない)技術システム
外部的統制→道具の形
でなければ閉鎖システムの形
量産・量販、政府、制御・保安関連事業などの諸組織に普及

戦略

一見して計画立案過程、しかし実は戦略的プログラミング
戦略的変化に抵抗、したがって再活性化のために革新的コンフィギュレーションを重ね合わせるか、でなければ起死回生のために企業家的コンフィギュレーションへの回帰が必要
したがって変化の量子飛躍的なパターン、すなわち長期の安定が時折戦略的革命の勃発によって中断される

問題

能率性、信頼性、正確性、一貫性、しかし
統制への妄念が
作業核における人間問題を招き、これが
行政中枢における整合問題を招き、これが
戦略尖における適応問題を招く

(3)多角的組織

構造

市場を基準にした諸「事業部」が中央の行政本部の下で緩慢に連結される
事業部が自律的に(事業部もマネジャーへの限定された分権化以上の何ものも意味しない)事業を運営し、アウトプットを標準化した業績統制システムの下に置かれる
事業部の構造を本部の道具としての機械的コンフィギュレーションへ押しやる傾向(但し全体組織は閉鎖システム的類型となる傾向)

文脈

市場の多様性、ことに製品とサービス(依頼人や地域と対比しての)の多様性。副製品と関連製品の多角化によって中間的な形が助成される。コングロマリット的多角化が最も純粋な形。
典型的に最大級規模の最高度に成熟した組織に見られる。ことに営利企業に多いが、次第に政府その他の公共領域にも増えている。

戦略

本部が「企業」戦略を諸事業のポートフォリオとしてマネージするのに対して、事業部が個々の事業戦略をマネージする

問題

統合化された機能的(機械的)構造が抱える問題のあるものを解決する(危険を分散し、資本を移動し、事業を追加・削除するなど)、しかし
コングロマリット的多角化は時として経費がかさみ、また革新を阻止する。資本市場と取締役の機能を向上させれば、独立した事業の方が事業部よりも効果的になるかもしれない
業績統制システムが組織を社会的に無反応で無責任な行動に駆り立てる危険がある
公共領域において用いられる傾向が見られるけれども、そこでの危険は多くの目的が測定不可能な性質を持つのでむしろ大きい

(4)専門職業的組織

構造

官僚制的でありながら分権的。その程度はそこで作業に従事する多くの専門職業化の技能を標準化するために必要とされる訓練にかかっている
機能化へのカギは個々の専門職業化が専門職業的統制に従って、自律的に仕事をする仕切りのシステムを作り上げることにある
最小限のテクノ構造と中間ラインのハイアラキー。これは専門職業的仕事に対する広い統制の幅を意味する。それに専門職業化を支援するための多人数の機械に似た構造を保つ支援スタッフ

文脈

複雑だが安定的
単純な技術システム
サービスセクターに多いが、必ずしもそこに限定されない

戦略

多様な戦略、概して断片的、しかし凝集性を促す諸要因が存在する
大部分は専門職業的判断と集合的選択(団体性と政治性)によって、一部は行政命令によって
総合的戦略は極めて安定的、しかし細部は絶えず変化している

問題

民主主義と自立性の利点、 しかし
仕切り間の整合、専門職業的裁量の乱用、革新への躊躇の諸問題
こうした問題に対する社会的反応はしばしば逆機能的(機械に似た)
組合化はこれらの諸問題を悪化させる

(5)革新的組織

構造

流動的、有機的、選択的に分権化、アドホクラシー
スタッフ、作業担当者、及びマネジャーからなる学際的チームに配置された機能別エキスパートたちが革新的プロジェクトを遂行する
相互調節がリエゾン担当人員、統合担当マネジャー、及びマトリクス組織によって助成される

文脈

複雑で変動的な環境、ハイテクと頻繁な製品変化を含む(激烈な競争が原因で)、暫時的な巨大プロジェクト
年齢とともに官僚制化への圧力が加わるので、典型的に若い産業に一般的に見られる
二つの基本的類型、契約的プロジェクトに関わる仕事のための作業アドホクラシー、独自のプロジェクトに関わる仕事のための行政アドホクラシー、後者は作業核が切除されているか、またはオートメーション化されている場合に良く見られる

戦略

主として学習、または「草の根」プロセス
概して創発的、多様なボトムアップ過程を通じて進化、マネジメントは指揮するよりもむしろ形を与える
戦略的焦点の収斂と分散の循環が特色

問題

高度の民主主義を低度の官僚制と結合、したがって今流行の構造
革新にあたって効果を発揮(異常コンフィギュレーション)、しかし
効果性が非能率を代償に達成される
曖昧性を伴なう人間問題と別のコンフィギュレーションへの不適切な移行の危険

(6)イデオロギー/伝道的組織

イデオロギー

組織を区別する価値と信念の内容豊なシステム
カリスマ的なリーダーと関連した使命感に根ざし、伝統と伝説を通じて発達し、一体化によって補強される
因習的なコンフィギュレーションに重ねあわされることがある。もっとも一般的には企業家的なものの上に、次いで革新的、専門職業的と続き、その後に機械的なものが来る
時には極めて強力で独自のコンフィギュレーションを喚起する

伝道的組織

明瞭で焦点が定まり、士気を鼓舞する示差的な使命が存在する
規範の標準化を通じた整合(「団結」)が、メンバーの選考、社会同化、そして教化によって補強される
小さな単位(「群落」)が緩慢に組織化され、高度に分権化さていれるが、しかし強力な規範的統制の下にある
改革者、教化者、それに修道院形態
一方に孤立化、他方に同化の脅威

理念・ミッション・アイデンティティ(経営戦略の要素)参照。

(7)政治活動/政治的組織

政治活動

法解釈的には、非正統的な自己利益のために使われることの多い権力の手段がコンフリクトを招き、個人や単位を互いから引き離す
様々な政治ゲームの形であらわれ、あるものは権力の正統的なシステムと共存し、あるものは対立し、あるものはその代用をする
普通には因習的組織の上に重ねあわされるが、しかし時には独自のコンフィギュレーションを生み出すほど強力になる

政治的組織

集中化した整合と影響力といった因習的観念が不在で、インフォーマルな権力操作がこれに取って代わる
コンフリクトの諸次元が、すなわち穏和/激烈、極限/全面、そして持続/暫時が結合して、対決、不本意な同盟、政治色化した組織、完全な政治的闘技場の4つの形をつくり上げる
諸形の発達をコンフリクトのはずみ、発達、解消というライフサイクルを通じて追跡することができる
政治活動と政治的組織は組織において一連の機能的役割を果たすが、ことに必要とされる変化が正統的な影響力のシステムによって阻止されているときには、その実現に手を貸す
影響力のシステムとしての政治活動はダーウィン的な経緯で作用し、組織の最強のメンバーがリーダーシップの地位に選ばれるのを確実にする役目を果たす
政治活動は一つの問題点が全側面から討議されることを確実にする
正統的な影響力のシステムによって妨害されている必要な変化を刺激する
決定の執行を円滑化することがある

 

4.組織タイプに影響を及ぼす諸力と組織のライフサイクル

組織の形と力
組織のライフサイクル

(1)組織の形と力

組織の形は特定の力と相関関係を持ちます。

企業家的な形は、方向を求めさせる力を、すなわち人々に権限尖を見上げさせる力を代表する
機械的な形は、能率を求めさせる力を、すなわちテクノ構造が提供する秩序を重視させる力を代表する
専門職業的な形は、熟達を求めさせる力を、すなわち作業核にいる人々を尊重する力を代表する
多角的な形は、集約を求めさせる力を、すなわち中間ラインの裁量を尊重する力を代表する
革新的な形は、学習を求めさせる力を、すなわち組織中のエキスパートを尊重する力を代表する
イデオロギーは、協力/団結を求めさせる力を代表する
政治は、競争/分裂を求めさせる力を代表する

これらの関係は次の図に示されます。(「人間感覚のマネジメント」より)

(イデオロギー及び政治は、組織内の矛盾のマネジメントに関するもので、5つの基本型のいずれにも関係してくるものとして図の中央に示されています。)

このことから、組織は、方向、能率、集約、学習、熟達のどの力を重視すべきか、によりその形を選択すべきことになります。

現実の組織では、このような純粋型に近い形のものもあれば、複数の力を重視しなければならない現実の要請に応じて結合型をとるものもあります。純粋型においては選択された力以外の力の軽視によりバランスを崩すリスクがあり、結合型においては分裂を引き起こすリスクがあります。

組織の形は固定的なものではなく、しばしば働きかけている諸力に起きる変化を原因として、特定の形をとっていた組織が別の形に転向することがあります。

(2)組織のライフサイクル

ミンツバーグは組織に影響を及ぼす諸力の考察を通して次のようなライフサイクルモデルの仮説を示しています。

生成期

組織は典型的に企業家的な形で設立される
多くの若い組織は、その創設指導者が地位に留まるかぎり企業家的な形に留まる

発達期

企業家的組織は脆弱である。多くが死滅し、他は遅かれ早かれ別のコンフィギュレーションへの移行を遂げる傾向がある
企業家的組織に普通一般にみられるわけではないとしても、少なくとも最も自然な移行は、カリスマ的でビジョン的な指導者が去った後に起きる伝道的コンフィギュレーションへのものである(カリスマの制度化)
専門力量に依存する新しい組織は、比較的迅速に革新的または専門職業的コンフィギュレーションへの移行を遂げる(メリトクラシー化)
専門職業的と革新的の二つのコンフィギュレーションの間で、選択の余地を与えられた多くの若い組織は、たとえ後に専門職業的なものへの移行を望むことになるとしても、ひとまず革新的なものを選ぶであろう(まず初期実験、後に革新の制度化)
イデオロギー的な圧力になびかず、専門力量にも依存しない企業家的組織は、終局的に機械的コンフィギュレーションへと駆り立てられ、普通にはまずその道具的な形をとる(乗っ取り)

成熟期

伝道的コンフィギュレーションは、そうした組織に普通に起きる消滅を別とすれば、道具的な機械的コンフィギュレーションと並んで、終局的に閉鎖的システム的な機械的コンフィギュレーションへの移行を遂げる傾向がある(行政の必然)
機械的コンフィギュレーションの閉鎖システム的性質は、多角的コンフィギュレーションへの移行を助成するとともに、翻ってそれによって助成される(多角化)
これまで論じてきた移行の大部分は、政治的コンフィギュレーションの諸型によって、それも典型的には短期対決の形で、しかしときには長引く不本意な同盟の形で推進されたり阻害されたりする傾向がある(過渡的政治色化)

衰退期

外部統制の不在は、閉鎖的機械及び専門職業の両成熟コンフィギュレーションの上に腐敗的な影響を及ぼす傾向があり、終局的にそれらを政治的コンフィギュレーションへと駆り立てる(終局的政治色化)
再生かまたは何らかの人為的支援の形を除外すれば、政治的コンフィギュレーションの持続は終局的に組織の消滅に帰着する(人為的支援、政治的消滅)

再生

組織の再生は漸進的な再活性化の形で、またはそうしたことがないときには劇的な起死回生の形で起きるであろうが、全社はおそらく成熟期に、後者は衰退期に起きるであろう(再活性化、起死回生)
作業的起死回生: コスト削減
戦略的起死回生: 方向転換により収益構造を変える
政治的起死回生: 組織救済のために外部に働きかける(支援要請等)

(「人間感覚のマネジメント」より)

インターネット並びにITの発達は、情報伝達/組織整合に要するコストを大幅に引き下げますが、これは次の効果をもちます。

合理的なビジネスプロセス設計、高度な組織活動の監視、環境変化に対する即時的な対応を可能にする
分散化、エンパワメント、自己組織化、責任分担といったことを可能にする

これらを通じてITは、組織構造、更には組織のライフサイクルのパターンに大きな影響をもたらすことになります。(インターネットが組織に及ぼす影響参照)。

 

5.情報ソース

参考文献

H.ミンツバーグ 人間感覚のマネジメント−行き過ぎた合理主義への抗議(北野利信訳 1991)

 

 

 

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最終更新日 : 2001/06/14