ナレッジマネジメント

 

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目次

はじめに
KMの背景
ナレッジ(知識)とは
知識創造のプロセス(SECI)
KMの特徴
KMとIT
結論
KM関連情報ソース

1.はじめに

企業はその活動を通じて継続的に企業価値を拡大していくことが求められます。

目的実現に向けた行動を起こすためには、投入ベースの指標が必要です。

一体何をすれば目的が実現できるのか?

工場生産を中心にしていた時代には、価値創出は比較的簡単に工場生産量でみることができました。

ところがマニュアルワーカーが減少し、これに代わってホワイトカラーが組織の中核になってくると、旧来型の投入指標は目的指標である企業価値と相関が低くなり、これに代わる新たな投入指標が必要になってきました。

このような状況の中で、近年ホワイトカラーの生産実態を反映する指標として注目を集めているのが知識(ナレッジ)であり、これを効果的に生み出すためのナレッジマネジメントです。

そもそもナレッジは、企業にとって「価値のある知識」資産ですが、伝統的資産と比較して極めてユニークな次の特徴をもっています。

減らない=収穫逓増資源: 使わないと減り(陳腐化)、使うと増える性質を持つ。使うは創る=生産と使用の非分離。
移動できる=非有限的資源: 場所に拘束されないが、知識の形式化や高度なコミュニケーション・スキルが前提
意味の経済=分節による価値創出: 新しい組み合わせ、カテゴリー分けにより価値を創出することができる

ナレッジマネジメント(KM)は、このような知識の創造、浸透、活用のプロセスから生み出される価値を最大限に発揮させるための、プロセスのデザイン、資産の整備、環境の整備、それらを導くビジョンとリーダーシップであり、継続的なナレッジワーカー(ホワイトカラー)の労働生産性向上、更には成長と自己実現を目指します。

「革新=新しい知識(ナレッジ)」の創出
知識の浸透(共有・移転)
知識の活用

KMは次の領域をカバーします。

知識資産の開発・調達・維持
知識創造プロセスのリード
知識資産の共有・移転・活用
知識資産の蓄積
知識資産からの収益創出
イノベーション・問題解決・知識提供による収益創出

2.KMの背景

近年特にKMに関する関心が高まってきているのには、上の説明に加えて次のことも原因となっています。

情報化の進展による目まぐるしい環境変化
他社に先んじて新しいナレッジを生み出す組織体質を備えることが企業間競争に勝ち残るための必要条件となってきている
単に過去のベストプラクティスを共有し実践しているだけでは不十分
BPR、リストラ、人材流動化
気が付いてみたら業務遂行に必要な知識が社内に残っていなかった、などというリスクが現実のものとなってきている

3.ナレッジ(知識)とは

知識は一定の文脈において実践を通じて正当化された信念です。

文脈への依存
相対的な真実

知識と情報の相異については大雑把に次のように説明されます。

情報: データから構成された意味や意義
知識: (個人の意識の中の)情報を認識し行動に至らしめる秩序。「場」を通じて文脈を付与された情報。

知識資産は、企業が資産として活用可能な暗黙知・形式知からなるさまざまな形態の知識であり、次のものを含みます。

社員個々人の持つ知識・能力(ベテラン社員のノウハウなど)
組織として保有している知識(個の総和以上のもの)
組織の個人・集団のインタラクションで生まれる知識(問題解決力など)
技術などの体系化された知識
特許・ライセンス・著作権
マニュアル、プログラム
熟練技能、組織文化に埋め込まれた知識
産業立地、パートナー企業と共有された知識
伝統的知識・社会的知識・文化的知識
顧客と共有された知識、顧客の知識
ブランド(商標)、デザイン(意匠)とそれらにより形成された市場での認識

知識資産は次のように分類整理することができます。

構造的分類
市場活動を通じて獲得蓄積した資産
個の知識ワーカーあるいは組織として獲得蓄積した資産
製品にまつわる知識資産
機能別分類(SECIプロセスに即した分類)
経験的知識資産(経験・文化・歴史): 経験として蓄積・共有された独自の知識資産(暗黙知の占める割合大)
概念的知識資産(コンセプト・ブランド・デザイン): 知覚・概念・シンボルなどの知識資産
定型的知識資産(ドキュメント・マニュアル・フォーマット): 構造化された知識資産(形式知の占める割合大)
常設的知識資産(実践法・プログラム・ガイド・教育システム): 組織的制度・仕組み・手順で維持された知識資産
意味的分類(知識マップを軸にしながら、ケースバイケースで分類していく)
知識マップは組織目的に則して知識資産のプライオリティを明らかにしたものであり、組織がその知識資産を把握し活用する際のナビゲーターの役割をになう
知識マップ例
業務遂行領域と専門知識サポート領域とを分別する
ビジネスプロセス、顧客、業務知識など、業務実態に応じた分類とする
専門領域の知識を図書館の分類表のように整備する
顧客の視点からサービス領域をアイランド状に示す
知識マップ作成ステップ
組織内や顧客との関係でどのような知識が活用され、流通しているかを観察する
組織にとって重要と思われる知識を大ぐくりに定義する
知識資産の分類を作成
知識資産の把握の方法、測定が必要な場合は測定の方法を仮説する
仮説に沿って初歩的な活用を行う
どのようにすれば知識資産を通じた効果を高められるか検討する
フィードバック

KMにおいてはナレッジを暗黙知と形式知とに区分します。

暗黙知: 社員が経験を通じて学習した結果獲得した知識で表出化(ビジュアル化)されていないもの
形式知: 暗黙知の表出化されたもの。他人にとって利用可能な形を備えたもの。組織が共有する財産

 

暗黙知 形式知
言語化しえない、言語化しがたい知識
経験や五感から得られる直接的知識
現時点の知識
身体的な勘所、コツと結びついた技能
主観的、個人的
情緒的、情念的
アナログ知、現場の知
特定の人間・場所・対象に特定・限定されることが多い
身体経験を伴なう共同作業により共有、発展増殖が可能
言語化された明示的な知識
暗黙知から分節される体系的知識
過去の知識
明示的な方法・手順、事物についての情報を理解するための辞書的構造
客観的・社会(組織)的
理性的・論理的
デジタル知
情報システムによる補完などにより場所の移動・移転、再利用が可能
言語的媒介を通じて共有、編集が可能

暗黙知は、形式知に比して操作がしにくいとはいえ、形式知を含めた知識の源泉であり、暗黙知をいかに豊かなものとしていくかが、KM成功のカギを握るものといえます。

4.知識創造のプロセス(SECI)

組織内の知識創造は次のダイナミックな循環プロセスの形をとります。

共同化(Socialization): 身体・五感を駆使、直接経験を通じた暗黙知の共有、創出
社内の歩き回りによる暗黙知の獲得
社外の歩き回りによる暗黙知の獲得
暗黙知の蓄積
暗黙知の伝授、移転
表出化(Externalization): 対話・思慮による概念・デザインの創造(暗黙知の形式知化)
自己の暗黙知の表出
暗黙知から形式知への置換、翻訳
結合化(Combination): 形式知の組み合わせによる新たな知識の創造(情報の活用)
新しい形式知の獲得と統合
形式知の伝達、普及
形式知の編集
内面化(Internalization): 形式知を行動・実践のレベルで伝達、新たな暗黙知として理解・学習
行動、実践を通じた形式知の体化
シミュレーションや実験による形式知の体化

参加者の視点で捉えるとき、SECIの知識創造プロセスは、継続的自己発展・自己超越のプロセスと見ることができます。

「共同化」は、各個人の経験が共有され、各個人の暗黙知が拡大していくプロセスです。ある人の「知」がもう一人の「知」と「共有」されるということは、相互に「私」が相手の中に「入り込む」ことであり、このような、同僚、部下、顧客、パートナーとのフェーストゥフェースの時間・空間の共有、共感・共鳴・共棲を通じて、自己を超えて成長していくことに他なりません。

同様に表出化、結合化、内面化の各プロセスはそれぞれに知識の共有、創造、深化を通じて個人の自己実現を促進していきます。

この過程でしばしば遭遇する次の障害には注意が必要です。

専門外のため知識を吸収できない
暗黙知を形式知に変換できない
知識の表出化に対する抵抗
自分の価値が下がるという錯覚
自分の仕事でない

5.KMの特徴

SECIプロセスに着目し、これをいかにスムースに流していくか、がKMの要諦ということになります。

KMの4つのタイプ
知識プロセスの「場」
KM推進のための組織体制
KMのCSF
KMの評価基準

(1)KMの4つのタイプ

知識資産の活用目的(改善⇔増価)と知識資産の活用手法(集約⇔連携)という2つの軸に基づいて次のようなタイプ分けが出来ます。

ベストプラクティス共有型(改善/集約): 組織内、企業内の成功事例のノウハウ、日々の業務分析からの学習を通じて知識の共有・移転を行う
内容: 成功事例の移転、過去事例の再活用、知識レポジトリ共有と知識採掘
要点: 過去の問題解決方の共有、業務の重複排除、ベストノウハウ複製による時間・コスト短縮・削減
課題: 共有への意識改革
専門知ネット型(改善/連携): Know-Whoが基礎として、組織内外の専門的知識を持つものをネットワークで結びつける
内容: グローバルな専門家の知のネットワークによる問題解決
要点: 社員、専門家の知識のディレクトリー化、適材・適所・適時に結合
課題: ネットワーク上での対話の仕組みと組織文化、個々人のイニシアチブ
知的資本型(増価/集約): 経済的価値に変換できる知識資産を対象としてここから収益創出を図る
内容: 知識資産と企業価値の直結、潜在的知識資産からIPまで包括的な知財戦略
要点: 知識資産を把握・活用・展開するための分類の組織的方法、ポートフォリオ、フレームワーク
課題: 静的なストックとして出なく、動的なプロセスとして知識資産の活用が出来るか
顧客知共有型(増価/連携): 顧客を巻き込んだ継続的な知識の共有と創出
内容: 顧客との知識共有、顧客への継続的知識提供、顧客関係マネジメント、One to One Marketing
要点: 顧客との知識共有、知識提供の場作り
課題: 顧客にとっての価値は何かの把握、顧客との継続的進化の仕組み作り

(2)知識プロセスの「場」

企業規模がグローバルに拡大していくとどうしてもフェースツーフェースの機会は減っていきますが、(物理的・仮想的に))人と人が集まり対話・交流することは、知識創造と知識資産活用のプロセスにとって極めて重要な媒介としての機能を持つことには留意する必要があります。

新しいナレッジは異質なナレッジの建設的対立・コラボレーションから生まれる

みんなが集まって知を創り出すその場所が「場」です。

共有された文脈であり、知識創造や活用、知識資産の基盤になるような物理的・仮想的・心的な場所を母体とする関係性。
「場」には次のものが含まれる
休憩室での肩の張らない仲間同士の雑談
顔色を見ながらの顧客との対面
プロジェクトミーティング
グループウェアや電子メールを介してのグループ作業
社内や顧客に対するプレゼンテーション

「場」の特徴は次のとおりです。

「場」は、組織の中に多様に存在していて、個々人の知識を共有したり共同で知識を創るための文脈の結節点になる
「場」は物理的オフィス空間からサイバースペースまでを貫く概念であり、複雑な現代的職場環境のデザインの重要な切り口になる
「場」は知識経営におけるIT活用のコンセプト、指針となる
「場」の考え方は組織内部にとどまらない。それはグローバルに活動する企業が場所や立地をどのように捉えるか、と言う意味で見逃せないものである。
知識企業の組織は古典的企業のそれとは異なる。組織デザインの基礎となるのが「場」である。
以上のような「場」についてよく理解し、デザインし、駆動させることの出来る能力がこれからの企業リーダーシップには重要な資質となる

知識は文脈に依存するもので、「場」とは切り離すことができない深いつながりがあります。したがって知識プロセス活性化のためには知識を育む豊饒な「場」を整備していくことは極めて重要です。

フェースツーフェースの対話が生まれやすい環境作り(文字や数字などのデータで表わせる範囲には限界がある)
オフィスレイアウトもこの点に配慮する(×個室→○大部屋、各所にホワイトボード設置等)

「場」はSECIプロセスを実際に駆動させる媒介、触媒となるものであり、また蓄積された知識資産の行き交うところでもあります。「場」のタイプは、SECIプロセスに対応して次のように識別することができます。

創発場(共同化に対応): 経験、思いなどの暗黙知を共有する場
顧客との接触の場
社内でのトップの歩き回り
休憩室や喫煙室での雑談
アフターファイブのパーティ、飲み会
対話場(表出化に対応): 一定のミッションを持った概念創造の場
建設的対話、ディスカッション
ITツールによる支援が有効性を発揮しうる
システム場(結合化に対応): 形式知を相互に移転、共有、編集、構築する場
典型的にイントラネットやグループウェアといった仮想空間における場で展開される
電子メールにより移転、共有される情報/ドキュメント
実践場(内面化に対応): 形式知を暗黙知に採り込んでいくための場
学習の場
企業大学のような研修のための場
OJT

(3)KM推進のための組織体制

KMを円滑に推進していくためには、次の関係者全員の参加と協力が不可欠です。

CKO(またはトップマネジメント): 知識に関する組織内の利害を調和しイニシアチブを発揮する
知識問題の早期発見
対蹠的KMプログラムの提言・指導・実践
戦略的に意義ある知識資産の継続的開発
知識経営に適した情報環境などへの支援
経営戦略に相応の知識戦略と組織文化の醸成
CKO機能を支援するファシリテーター
企業内の各所で協力のサークルを形成する現場リーダー
現場のスタッフ(知識ワーカー)
IT面からKMを支援するCIOとIT部門

CKO

さくら総研 CKO (チーフ・ナレッジ・オフィサー;知識管理執行役員) 価値創造の旗手たち(2000年10月)
詳しく調べていくにつれて、実際にCKOはいないが、CKOの機能を果たしている役員、ミドル経営層、そして外部ブレーン(コンサルタントや職業専門家)が数多くいることがわかった。
CKOはバーチャル・ポジションであることが前提でなのであろう。
これから育成したり、採用したり、権限を付与するようなものではない。すでに実践の段階であり、成果の要求されるポジションとなっている。
現実には、ナレッジの必要性について語る時の言葉と裏腹に、CKOを単に理念と信念を伝承させるための宣教師(Evangelists)程度にしかみていないように思われ、機能を集中させたり、権限を拡大させたり、影響力を強めることにとまどいが伺える。

(4)KMのCSF

KM成功のポイントは次の通りです。

経営トップの明快なビジョン・戦略
組織ビジョン・戦略の設定と全社レベルの共有
知識実態を把握し、知識上の問題を特定する
自分の組織にとって必要なKMの定義と範囲を決める
ナレッジ重視の社風
相互信頼と互恵の社風
外部知識を積極的に学ぼうとする姿勢
役職の高低に関係なく自由・活発にアイデア・議論を戦わせるコミュニケーション環境
多様な対話の場の存在
実践活動を支援するための制度(評価指標、プロセス、組織)
ナレッジおよびその提供者を評価する仕組み
ナレッジ提供者に対するインセンティブ(報酬、表彰)
社員のプロ化を促進するフラット型組織と権限委譲
組織ビジョンと整合的な個人目標設定、これに基づく目標管理
組織にとってどのナレッジが貴重なのかを社員が理解している
ナレッジを競い合い、ナレッジにより他の社員を助けることを自らの誇りとする、プロフェッショナル意識を持った社員
実践活動を支援するためのIT活用
Know Whoへの注目−文書化された情報から得られる内容は所詮限られたものであり、本人と直接話して得られる情報のほうが圧倒的に多い
個々の社員から随時自由に発信される鮮度とスピードを持ち味とする「動の知識」と、動の知識から普遍性の高いものを抽出し体系化した「静の知識」の2段構えで情報をとらえる
徹底的なペーパーレス化による情報のデジタル化推進
経営トップの主体的関与
組織体制作り、推進プロセスの構築、意識改革へのリーダーシップの発揮
継続的サポート
変革マネジメント

(5)KMの評価基準

欧州ナレッジマネジメント格付機関テレオス社の実施しているMAKE(Most Admired Knowledge Enterprises)では次の8項目の評価基準にしたがって企業のKMを評価しています。

知識に関わる企業文化の確立
知識リーダーの開発
知識を基盤とした商品・サービスを開発・提供する能力
知的資産価値の最大化
効果的な知識共有環境の創造
学習組織の創造
顧客知識へのフォーカス
知識の株主価値への転換

この結果、2002年度のMAKEによる優れたKMを実施している組織ランキングのトップ10(北米)は次の通りでした。

Accenture 
Buckman Laboratories 
Clarica Life Insurance 
Ernst & Young 
General Electric 
International Business Machines 
McKinsey & Company 
Microsoft 
US Navy 
Xerox

6.KMとIT

ITから生み出されるのは「知識」ではなくあくまで「情報」ですが、ITから生み出される意味情報に次のような文脈情報(「場」的情報)を加え、形式知(に近いもの)として流通するような仕組みを考えることは可能です。(伝達効率性の観点からは極めて重要でもあります)。

状況や文脈に関する情報・データ
誰が誰に向けて書いたか、といった人的関係
知識自体の意義や概要
形式知の構造(目次など)
元来の知識を持つ個人や集団に速やかにアクセスできる住所録
他の資料との関連

KMプロセス支援のためのIT活用においては、SECIプロセスの他に、形式知の運動プロセスに焦点を当てた知識の収集、選別、流通、再生産の各ステップで捉える視点も有用です。

知識の収集
知識ニーズの識別
ナレッジ提供を奨励するインセンティブの仕組み
ストレスなく情報発信させる−社員が負担感なく情報発信できる仕組み
知識の選別
知識を評価、選択、編集する専門の担当者を配置
情報の品質管理−情報を取捨選択してコンテンツの品質を保ち、汎用的なエッセンスを引き出す仕組み(構造化)
知識の流通
オープンに利用可能とする
使い勝手の良いネットワークシステムの整備
知識の再生産
知識を現場で実践的に利用
フィードバックを返す
洗練を加え新たな知識を生み出す

KMでは、次の情報テクノロジーがよく利用されます。

イントラネット・エクストラネット
社内、関連会社、サプライチェーンに広がる情報ネットワーク
グループウェア
情報共有
データウェアハウス/データマイニングツール
データを様々な角度から分析
ドキュメントマネジメント

 

7.結論

価値創出の空間が、工場生産から知識の活用・創造へと移行するのに伴ない、「場」は極めて重要な位置付けを与えられることになります。

企業価値が知識プロセス(知識創造と知識資産活用)から生み出され、知識プロセスにとって「場」の整備状況が決定的に重要な影響を与えます。このことは結局「場」の整備こそが企業間の競争優位の重要な決定要因であることを意味します。

企業目的に添って、既存知識を活用しまた新しい知識を生み出していく「場」をいかに整備していくかは、トップマネジメントが十分に吟味すべき重要な機能です。

8.KM関連情報ソース

KM関連サーベイ。

The Earnst & Young Center for Business Innovation - Knowledge Management Overview
KMに関して一般的なサーベイ調査及び新製品開発に当たってのKM有効性のサーベイがある。

KM関連情報は次の通り。

@BRINT, WWW Virtual Library on Knowledge Management
"Largest Collection of Knowledge Management Literature" -- The Wall Street Journal
"Best Sources for Knowledge Management and Intellectual Capital" -- Fast Company
"Hub for all kinds of Knowledge Management Information on Web" -- Harvard Business Publishing
"E-Business Advice, Discussion Group on Technology" -- Business Week
KM World Online
KM関連ニュース
Knowledge Management Associates, Knowledge at Work
Knowledge at Work is a WWW-based publication devoted to the practical aspects of knowledge management. Its goal is to bring order and sense to this vital ? but often confusing ? domain of business activity.
Knowledge, Inc.
The Executive Resource on Knowledge, Technology and Performance
KM Metazine
Community Intelligence Labs - Knowledge Ecology Consortium
"Knowledge ecology" is an interdisciplinary field of management theory and practice, focused on the relational and social/behavioral aspects of knowledge creation and utilization. Its primary study and domain of action is the design and support of self-organizing knowledge ecosystems, providing the infrastructure in which information, ideas, and inspiration can travel freely to cross-fertilize and feed on each other.
The Delphi Group, Knowledge Management
Knowledge Management - Defined: Leveraging collective wisdom to increase responsiveness and innovation.
Graduate School of Business, University of Texas at Austin, KM Resource Review
木暮 仁 企業での情報共有化の発展と問題点 (1998.9.9)
まず、情報システムを中心にした情報共有化に関する発展を歴史的に振り返り、共有する情報がデータから知識へと変化してきたことを示す。次に、情報共有化では情報の発信が重要であるのに、それが十分ではないことの原因について考察する。そして最後に、トピックスとして、情報共有化に対する経営者の関心と、情報検索系システムにおける情報公開の重要性を取り上げる。
特集2 ナレッジ経営システムへの道(日経情報ストラテジー 2000年2月)
特集2 北欧の元気な企業に学ぶナレッジ経営(日経情報ストラテジー 1999年9月)
特集1 本番ナレッジマネジメント 知の大競争時代(日経情報ストラテジー 1999年7月)
NRI Vol.65 August 1999 ホワイトカラーの生産性向上を実現するナレッジマネジメント 
NRI Vol67 October 1999 ナレッジマネジメントによる人材育成システムの革新
財団法人 社会経済生産性本部 日本企業再生のための知識生産性革新 (1999年10月14日)
CIO Enterprise Magazine, Human Capital (Nov. 15, 1999)
Knowledge Management for the New World of Business
CIO Magazine, KM Meets Business Processes (Nov. 15, 1998)
CIO Enterprise Magazine, Who Knows? (Nov. 15, 1998)
Beth Davis with Brian Riggs, Knowledge Management: Get Smart (Information Week, April 5, 1999)
全米200人のITマネジャーに対するサーベイで94%がKMは戦略的に重要だと答えている。
特集 ナレッジ・マネジメント進化論(CIO Online)
 文書の電子化による知識の共有から始まったナレッジ・マネジメントのテクノロジーは、人の頭脳の中にある「暗黙知」の交流や必要な情報を持つ「人」の特定など、より高度なコラボレーションの実現に向けて進化を遂げつつある。本特集では、ナレッジ・マネジメントの構築に本格的に取り組もうとする企業のために、国内外の先進事例をベースとした最新のトレンドを紹介すると同時に、ナレッジ・マネジメント・テクノロジーの現状とその活用法を明らかにする。
太田秀一 ナレッジ・マネジメント実践リンク集
『日経マルチメディア』99年1月号からは ・・・ 「ネット・ビジネス最強情報源50」のひとつとして
学術系に強いとされる検索サイト「インフォシーク」からは ・・・「お役立ちツールと厳選リンク集」として
富士通社の先端ユーザー企業の研究会「LS 研」からは ・・・「ナレッジマネジメントに関するリンクが豊富」とのご評価とともに

イノベーション

野村総研 知識創造を加速する組織IQ 変化対応と組織コーディネーション 
(1) 組織IQとは〜業績と高い関連性組織の能力測る新指標(2002.1.25)
(2) 組織IQで分かる企業の組織力〜低い情報活用力が日本企業の 弱点(2002.2.4)
(3) 組織変革への活用事例〜診断結果を利用して、効果的に弱点を補強(2002.2.25)
三澤一文 イノベーション・マネジメント  ―日本企業の成長戦略の次の手(NEC Solutions Direct Report, 2002年1月28日)
 これからの日本企業の成長戦略には、画期的新製品を継続的に生み出す仕組みであるイノベーション・マネジメントが必須である。米国ではビジョナリー・グループとライン組織の協調体制作りなど、効率的イノベーションのためのプロセス化が進んでいる。日本企業においては、イノベーションを促すための人事・組織制度の検討を前提に、米国よりもさらに組織力を活かすアプローチが必要だ。たとえば、ノウハウ、ナレッジの徹底したマネジメント、クロス・ファンクショナル・チームの効果的活用などが着眼点となる。

各種事例

ナレッジマネジメント実践上の課題(NRI Research NEWS 2001.4)
 

参考図書

野中郁次郎/紺野登 知識経営のすすめ(ちくま新書 1999年)
 

 

 

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最終更新日 : 2007/02/02