人事戦略−要点

 

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人事戦略−要点
人事戦略−問題点

4.人事戦略の要点

現在の企業環境、ならびに今後あるべき組織像と個人像に適合する人事戦略構築にあたり、重要なポイントは次の通りです。

明確な組織ビジョンの共有
適材適所の実現
経営戦略に適合した人材育成計画
社員のプロ化
「強み」に対する積極評価
知識の創造と共有
多様性の受け容れ
社員の自律意識のサポート
柔軟な勤務形態・雇用関係
女性・高齢者への特段の配慮
IT活用
社員満足度調査
非金銭的インセンティブ
リストラ

 

(1)明確な組織ビジョンの共有

組織の理念・使命に基づいて、全社員の進むべき方向性を示し、安心して仕事に専心できる基盤となる「会社の未来像」がビジョンです。

組織内の意思決定に長期的視野に合致した形で一貫性を持たせ、かつ将来に向かって全社員のヤル気を奮い立たせる機能があり、その提示と説得は上級経営者の最重要機能です。

労働市場の整備と労働力流動化の流れの中で、様々な個性や能力をもつ優秀な人材を束ね、活用し、企業業績の向上に結び付けるためには、組織自身が必要とする人材にとって魅力あるものでなければなりません。組織ビジョンは有用な人材を惹きつける組織アイデンティティの重要な核を構成します。(経営戦略−ビジョンの項参照)

蘇れ企業家精神 創業者から何を学ぶか(日本能率協会マネジメントセンター)
第1回 もう一つの社風革命への道 市村清(リコー・三愛グループ) 
第2回 苦境時の応援歌 土光敏夫(基経団連会長)・吉田秀雄(電通) 
第3回 フロンティアスピリット 新技術挑戦の心 三島海雲(カルピス)・杉浦六兵衛(コニカ) 
第4回 サービス精神の神髄とは 小川栄一(藤田観光)・箭内源典(日本ビューホテル)

(2)適材適所の実現

適材適所の実現により、個人の能力は最大限に引き出されます。

適材適所は技能面だけでなく、個人の性向(何を快・不快と感じるか)と職務特性との適合性といったところも考慮することが必要です。例えば、

事務的にコツコツ作業をこなすことが性に合っている人に創造性が要求されるデザイナーやコピーライターの仕事をしろと言っても無理な話ですし、
逆に創造力豊かな人に帳簿つけや書類整理をやらせたところでヤル気を出して働いきはしないでしょう

ネッド・ハーマンがGEの社員・管理者の教育及び能力開発責任者として在職中にノーベル賞科学者のロジャー・スペリーの理論を活用して開発した「脳優勢度調査法」は、個人の適性を下に示す脳機能の部位と結びつけて分析しこれを適材適所の実現に役立てていこうという手法です。

ハーマンの全脳モデルより)

右上脳
全体的
直感的
統合的
合成的
右下脳
対人的
感じに基づく
運動感覚性の
感情的
左上脳
論理的
分析的
事実重視
数量的
左下脳
系統だった
順序だった
計画的
詳細な

ハーマンモデルについての情報ソース。

キャリアアドバイス 脳のプロフィールを知る−あなたの利き脳は?
Herrmann International Asia Pacific

事例。

 

(3)経営戦略に適合した人材採用育成計画

企業の長期的な成長のためには、ビジョンと経営戦略に基づき、必要人材の採用と、将来のビジネスリーダーの育成や企業に付加価値をもたらす選択的・重点的な人材育成・能力開発が必要です。(21世紀型組織における個人のあり方参照)。

最近ではeラーニングを活用することで、基本的知識習得等について効率的/効果的な教育訓練が可能になっています。

戦略的HRMへの提言 第1回座談会 「カンパニー制」を機能させる人材マネジメントとは(Works45号 2001.4.10)
 今回の議論からいえるのは、評価や処遇などに関した人材マネジメントの個別化に対応して、働く人も個別化しており、そうした個人と職場とのマッチングをどうはかり、あるべき人材をどう獲得するかが、戦略人事の基本ということだろう。 
 より具体的には次の三点が重要である。@個別化した企業単位内での人材の評価処遇は、給与や賞与などよりも、個人のキャリア開発やスキルアップ機会の提供など、キャリア処遇が一層重要になってくること。A給与処遇においては、個別化が進むと、市場との対応が重要になること。B特にコーポレート人事部の機能として、成熟部門で新しい転換を目指していたり、事業戦略的にみて削減を目指す部門に優秀な人材をどう配置し、モチベートしていくかが重要になる。
 いずれにしても、カンパニー制などの企業分散化が進むと、最も重要な目標は、よりよい人材の獲得と維持になる。そのためには、魅力的な職場とキャリアを提供しなくてはならない。
シリーズコンサルタントの視点 第1回 グローバル人材開発 伊藤 徹夫(日本能率協会マネジメントセンター 2001.3)
 企業内教育に携わっていて疑問に思うのは、アメリカの企業向けの教育内容がストレートに導入されることである。技術の世界ならいざ知らず、人間を対象にした教育でそうしたことがうまくいくとはどうしても思えない。講義の部分であれば理の世界だから、導入も共有も可能だろう。しかし、実践になれば、そこに生きた人間の感性や、感情、思考が強く出てくるのだから、肌に合わない感じが出てくるのは避けられないと思う。  特に最近の研修の傾向が実践から、実効に移ってきていることを考えれば、「日本人」としてのわれわれのあり方、行動の仕方をよく研究した企業内教育というものがもっとでてきてもよいのではないだろうか。なぜなら世界の中で日本人というのは、相当異質な民族だと思うからである。
ワークス研究所 プロジェクトレポート 戦略的HRMを生み出す『総合的人材ニーズ調査』(2000年6月)
昨今、企業が直面している経営環境の急激な変化、個人の価値観・職業観の変化を考えると、これまでのような正社員を主体とした単一の雇用システムだけでは、もはや人的資源の効率的な活用は不可能である。
「多様な雇用システムの複合体からなる新たな日本型雇用モデル」の提唱を目指し、昨年4月より研究プロジェクトをスタートした*。そして、企業が、事業戦略に直結した戦略的HRMを行うための指針となる「人材ポートフォリオ」に関する仮説を設定し、50社に及ぶ業績優良企業=勝ち組企業へのヒアリング調査を基に仮説の検証・モデルの構築を行った。本レポートは、以上の過程を通じて得られた知見を、いくつかの企業事例を通じて提供することを目的としている。
ワークス研究所 『Works臨時増刊 「次世代リーダー」はどこにいる?』 発掘・育成・選抜の組織メカニズムを探る(2000年4月)
次世代のリーダーを生む(生まれる?)ためにより有効な組織を創り出すヒントにするため、いくつかの企業の事例をもとに、次世代のリーダーとなるべき人材を生み出す組織に共通な要素を抽出することはできるのか、できるとすればそれはどのようなメカニズムを持っているのか――を探ってみた。
1. 20代から自分の判断で仕事を進め、リーダーシップを発揮する場が与えられていること 
2. 異質なものを許容する、出る杭が打たれない自由な風土 
3. 徹底したエンパワーメント 
4. メンター(個人またはメンター的な社風)の存在 
5. 自立的な選択、キャリアデザイン支援の仕組みがあること
経団連 グローバル化時代の人材育成について (2000年3月28日)
I. 必要とされる人材と企業の取り組み
II. 教育のあり方に対する基本的考え方 ― 「複眼的」で「複線的」な教育・人材育成システムの実現
III. 当面の課題
IV. 教育への協力
連合総研 研究委員会報告3「新しい生産システム下における中核的技能者の育成に関する調査研究」
産業能率大学 適性テスト・診断
「新・上野式人材開発テスト 改訂版(UENO-1R)」他
産業能率大学 第2回「人的資源開発における戦略的投資と効果測定」に関する基礎調査報告書(2000年2月)
本調査研究プロジェクトは、人的資源開発への投資と効果測定について、その実態を明らかにするとともに、その方法論の探索と開発を目指すものである。
アメリカトレーニング開発協会(ASTD)との協力による第1回調査の経験を踏まえ、わが国独自の調査項目を設定し、より日本の企業や団体に適用可能な測定尺度の開発のために工夫をこらした調査となっている。
法人向けe-Learningサービス「RECRUIT Net College」
ASPタイプの LMSとして以下の特徴を備えています -
◆同時利用者数2万人に対応
◆インターネットを利用できればどこからでも受講可能。
◆人事・受講者共に導入時、利用時に特殊なソフトは不必要。
◆人事教育スタッフのサポート機能が充実。
平成12年10月23日 大塚商会、日本IBM、ネットラーニング、イリンクスが共同で国内初、PDAを使ったインターネット教育システムを開発
第1号ユーザーとして東海大学福岡短期大学が導入決定
インターネットの普及に伴い、インターネットの特徴を活かした場所や時間の制約を受けない、より効果的な教育システムとしてWebラーニングシステムが注目を集めています。しかし、従来のPC中心のシステムでは、外出先やPCを利用できない状況においては教育サービスが受けられず、市場の拡大を阻害する大きな要因として指摘されておりました。
このような状況のもと、大塚商会は7月に開始したPCを利用したASPのWebラーニングサービスに続き、PHS内蔵型PDA(携帯端末)などを利用した新しい教育サービスの仕様を策定し、日本IBM、ネットラーニング、イリンクスの技術協力を得て、国内で初めてPDA向けWebラーニングシステムの開発に成功しました。
NTTラーニングシステムズ ビジネスマン向け学習コンテンツの総合ショッピングモール “Learningsite21.com”の開設(平成12年9月27日)
ITから営業力強化、マネジメントまでの幅広い学習コンテンツ・サービスの提供
NTT-LSは、協力企業30社と提携し、学びたいと考えているビジネスマンに向けて、幅広い学習コンテンツ・サービスを総合的に提供、紹介できるポータルサイトLearningsite 21.comを開設します。 Learningsite 21.comには、NTT-LSの提供する学習コンテンツ・サービスだけでなく、さまざまな分野の協力企業30社、3,000の学習コンテンツ・サービスを掲載しており、その中からご要望に応じたサービスを選択することができます。今年度中には100社、6,000の学習コンテンツ・サービスの登録を計画しており、当サイトによる今年度中の売上は、約3億円を見込んでいます。
ナビゲート 新入社員特集
新入社員研修を検討中という研修ご担当者のために、お役立ていただきたいツール等のご紹介。
<社内研修プログラム>
<研修用教材>
<用語集>
<新入社員研修関連リンク集>
レビック−企業の人材開発の映像コンテンツ企画制作会社
学校法人 産能大学 これからの教育研修の課題
人材開発ネット
中央職業能力開発協会
ビジネス・キャリア制度について
全国産業人能力開発団体連合会
JAD)が認定する各種通信・通学の優良講座を検索する

事例

労働省職業能力開発局 一人一人のキャリア形成を支援し、能力を発揮できる社会の実現 −労働者のキャリア形成への支援とIT化に対応した能力開発施策の推進−(平成12年8月25日)
労働省では、一人一人のキャリア形成を支援し、能力を発揮できる社会の 実現に向けて、平成13年度において以下の施策を柱として総合的な職業能力開発施策を 推進していくこととする。
○ 労働者のキャリア形成支援体制の整備
○ IT化に対応した総合的な職業能力開発施策の推進
日本労働研究機構 人事労務管理事例 アサヒビール 「人材棚卸」制度 及び 選択型研修
「人材棚卸」制度と選択型研修は、アサヒビールが適正な人材配置の実現に向けて人材高度化(=コンピテンシー開発)を推進していく上で、相互補完関係にある取り組みである。ここでいう「人材高度化」とは、経営計画の実現のために、各社員の職務遂行能力を高めることを意味する。
「人材棚卸」制度の意図は、社員各人のパーソナリティ(性格・行動特性)を把握した上で、それを各職務の要件とマッチングすることにより、現状人材配置と職務要件の適合度を判断しようというものである。さらに、ミスマッチを解消するために、社員研修でバックアップさせている。
選択型研修は、変化に対応でき、積極的に自ら考え行動する、自立型、創造型、革新型人材の育成を意図したものであり、自由参加を原則とした複数コースからなる研修制度である。
日本労働研究機構 人事労務管理事例 ユニチャーム コンピテンシー評価制度の導入
コンピテンシーモデルとは、高業績者の思考・行動特性をベンチマーキングして、これをモデルとして人材像を掲げることである。これは、職種の特徴を反映しやすく、成果に結びつけるための具体的な行動指針を提示することが可能である。
制度運用の課題は、評価結果を適材適所・適職配置の人材マネジメントおよび社員の教育に具体的に結びつけることである。
制度の推進によって、担当する職務と資格が一体化しつつあることから、2001年4月には年俸制の導入を図る見通しである。

(4)社員のプロ化

社員一人一人がプロフェッショナルとして自らの成果に対して責任を持ち、企業内起業家として行動する仕組みが求められます。組織側と社員側の合意の上で仕事割当を決定していくことにより適材適所を実現します。

主体的なキャリアプラン
目標・期待による管理
成果に応じた報酬/能力・貢献に応じた昇進
客観的で公正な評価
適切な情報システム

プロとは?

所由紀 コア人材とインデペンデント・コントラクター(日本能率協会マネジメントセンター)
●人材をいくつかのタイプに類型化し、戦略的に雇用
●ナレッジワークを担う、フロー人材の登場
●労働の多様化と組織と個人の関係の変化
金 雅美 プロフェッショナルとスペシャリスト(日本能率協会マネジメントセンター)
●成果に重点を置く専門性
●プロフェッショナルに求められる3つのスキル
●海外ビジネススクールによるグローバルリーダー育成
ワークス研究所 知的資本とナレッジワーカー いま、なぜ知的資本経営なのか?(2000年10月)
すでにある商品やシステムをもとに、量的な目標を与えられて、「いかにやるか」を考えるスキルワーカーから、顧客満足の向上などの質的目標を与えられて、知識を駆使して「何をやればその目標が実現できるのか」を考えるナレッジワーカーに変わることを、多くの企業では求めている。

チームワーク重視

コーポレートベンチャーは社員プロ化の一形態。

経団連 新産業・新事業委員会企画部会報告書 「大企業の活性化と企業内起業家の活用に向けて」(2000年3月28日)
<基本的な考え方>コーポレート・ベンチャーの意義/コーポレート・ベンチャーを推進する主体のあり方
<具体的な方策>社内の環境整備/分社化におけるMBO手法の活用/活性化促進のための連携
<環境整備のあり方>柔軟な企業活動の支援促進/投資環境の整備/人材の流動化促進に向けた柔軟な確定拠出型年金制度の整備/日本型倒産法制の機能化/教育界と産業界との連携強化

事例

日本労働研究機構 人事労務管理事例 公募による人事異動制度 (株)ミスミ
部課や部門にとらわれないタスクベースでチーム編成する組織制度の導入。役員が事業計画を経営会議に提案し、承認されれば提案者自身が事業担当のユニットリーダーとなり事業を総括する。事業の実行組織であるチームの、チームリーダーとチームメンバーは公募によって選ばれる。チームリーダーには「企業内企業家」として事業全般の実務能力と経営管理能力が要求される。
公募対象には正社員だけではなく契約社員や社外の個人(業務委託先)まで含まれる。「企業家型人材は育てるのではなく、自ら育つものだ」と言う共通認識があり「自由と自己責任」を基本理念としているからである。
チームを事業年度ごとに解散・新編成することにより、組織の固定化を防ぐ仕組みとなっている。
日本労働研究機構 人事労務管理事例 社内カンパニー制度 (株)博報堂 
近年、社会のグローバル化・デジタル化に伴って得意先企業のニーズもより複雑化し、今まで以上に迅速かつ高度な対応が求められるようになった。このような環境変化の中で、パートナー主義をさらに進化拡大し、質の高いサービスをスピーディに提供していくためには、組織体制においてもこれまで以上に戦略性・独立性を高めることが必要と判断した。
日本労働研究機構 人事労務管理事例 能力・成果主義賃金制度 川崎製鉄(株)
川崎製鉄株式会社では、技能系社員と事務系・技術系社員という社員区分により別個の体系であった人事制度を見直して、「統一職能資格導入による全社員処遇一元化」を実現する新人事制度を導入したのに伴って、従来複雑であった業務給の体系を一本化し、処遇(賃金)をシンプルにした。
能力・成果発揮の実績をより的確に反映できるよう、賃金の中の実質的な能力・成果給の割合を従来の40%から60%に引き上げた。
日本労働研究機構 人事労務管理事例 アサヒビールプロデューサー人事制度
「プロデューサー人事制度」は、成果主義に基づく社内「資格」によって基本的な処遇を決めるもの。その根底には、有能な若手社員を高いポストに登用することに道を開くという目的がある。
プロデューサー」とは、従来の「管理職」に代わる概念であり、能力による待遇格差や年齢にとらわれない人材抜擢を目指している。アサヒビールは、そのための人事制度改革を1998年9月以降段階的に実施し、現在、ひと通りの取り組みを導入し終えたところである。

主体的なキャリアプラン

プロとしてキャリアを積み上げていくためには、自分が強みを発揮できる領域を見極め、自らキャリアゴールを設定し、最良の機会が現在働いている会社の外にある場合には転職も辞さない、という姿勢が必要です。

その裏腹として、定年までの面倒を会社が見てくれる、という甘い考えは捨てなければなりません。

 

目標・期待による管理

目標・期待による管理は、全社目標と整合性のある個人目標を自主的に設定させてこれにコミットメントをもたせます。その上で目標達成の手段については大幅に権限委譲(エンパワメント)して個人の自発的な創意工夫を最大限に引き出します。

目標設定
評価者と年度始めに面談の上目標設定する
全体目標と個人目標の整合性
個人の参加意識
業績評価基準の合意
実行と指導
権限委譲(エンパワメント)
組織による支援
学習の機会
情報提供
成果の評価
客観的評価と処遇
改善課題の識別
育成ビジョン
能力開発の方向性示唆
配置・職務割当の修正

目標管理関連情報。

志沢 隆夫 目標管理制度(MBO)の課題(日本能率協会マネジメントセンター)
 バブル崩壊後、人事制度は成果主義人事制度に大きくシフトしている。その柱の1つとして、目標管理制度(MBO)が改めて見直され急速に企業に導入されている。私がMBOの研修やコンサルテーション活動を通して実感する問題点は、大きく2つの視点で区分できる。1つはMBO設計段階における問題点、もう1つは運営段階における問題点である。
産業能率大学 「目標による管理」実態調査報告書(2000年9月)
◎『目標による管理』の導入状況:79.9%の企業が既に導入しており、「今後導入予定」(11.9%)を合わせると9割以上にのぼります。
◎導入目的:成果・業績主義の徹底=61.9%、経営ビジョン・経営計画の具体化=38.7%、人事評価制度の補完=37.0%、能力開発=27.7%、上司と部下のコミュニケーション=27.2%
◎推進上の問題点:管理監督者層の能力=54.9%、成果の評価=53.2%、目標設定=52.1%、業績評価と処遇への反映=42.3%、経営方針、戦略との連動=21.6%
◎『目標による管理』の処遇への反映:賞与−業績評価=93.8%、給与−業績評価=63.0%、昇進・昇格−業績評価=61.5%、昇進・昇格−能力評価=57.5%、給与−能力評価=50.5%
さくら総研 青木 昌一 組織を活性化する目標管理
産能大学 経営開発本部 主任研究員 金津健治 目標管理の盲点(矛盾点)
目標管理にほころびが目立ち始めている。実際に導入を導入したが制度を撤回した企業もある。定着しない背景にはじつは目標管理自体が抱える盲点・矛盾点がある。企業によってはこの盲点・矛盾点を自助努力により緩和し定着化に前進している企業もあるが、大半の企業はそれに気づかず、定着化の道をふさがれている。 
(学)産能大学経営開発本部 吉原 敬典 「目標による管理」に関する考察−地域社会の活性化に貢献する組織活動−
ナビゲート 目標管理(MBO)の研究
BizIT 米IT企業で従業員の定着度を向上させる第一の条件は「意欲をかきたてる仕事を与えること ( 1999/10/08 )( BW)(CA-AEA) 1999 Information Technology Workforce Survey Focuses On Job Attraction and Retention Techniques; Top Barrier to Hiring Is Lack of Qualified Candidates(OCT 07,1999)

日本的価値観と目標管理

 

成果に応じた報酬/能力・貢献に応じた昇進

報酬を企業成果に連動させることにより、社員のヤル気や創意工夫を引き出すと同時に、組織の過重なリスク負担を回避することが可能になります。(業績が悪ければ報酬支払も下がりボトムラインへの影響を一部相殺できます)。

チーム単位での報酬配分はチーム内に互助の精神を醸成し、社員間の知識共有を促進する上でも効果的です
優れた従業員のモチベーション高揚と確保のために、ストックオプションなどの長期インセンティブの付与は効果的です

こうした成果主義の浸透は、報酬決済の短期化(Pay Now)を進めることにつながります。年俸制もそうした短期決済型報酬の一つですが、企業によっては、さらに短い半期年俸制を採用しているところもあります。特に管理職などのマネジメント層には、評価・報酬決済の短期化しその成果責任を株主に対する報告責任のサイクルと連動させることにより、個人ニーズと組織ニーズとのシンクロを図ります。

能力・貢献のあった個人には組織内のより大きな役割に参画させ組織生産性向上を図るとともに本人にとっての学習機会を拡充します。

成果主義、「運用の鍵」は何か?(『Works No.44 機能する「成果主義」』 2001年2月)
成果主義 成功のキーワード
@「ビジョン」「ミッション」
A成果主義によって働き方の変化を事前に検討し、制度の作りこみの過程に「従業員の参画」を積極的に促すこと
B組織における成果ユニットのあり方を、再定義していくこと
統合型市場価値測定テスト
コアスキルレベル算定、パーソナリティタイプ判定、マーケットプライス算定の3ユニットから構成されるビジネスマンの市場価値測定サイト。
NETPLAZA Career Up! あなたの年収チェックテスト
転職回数やこれまでの経験、仕事の難易度、専門能力、資格、管理能力、コミュニケーション能力、情報収集力などに関する質問を通じて適正年収を算定する。
給与実態調査リンク

事例。

 

問題点

 

客観的で公正な評価

従来は終身雇用という暗黙の了解による雇用慣行を脱し、相互選択・個別契約化によるパートナーシップ、成果・業績主義の人事制度を有効に機能させていくためには、それを支える企業と個人の新たな信頼基盤として「透明性」を確保することが不可欠です。

個人が上げた成果や業績に対する客観的で公正な評価が、インセンティブを高めます。

明確な評価基準・期待
360度評価
評価結果の公開

人事評価関連情報。

社会経済生産性本部 雇用システム研究センター 人事部長のコンピテンシーは「ねばり強さ」と「戦略立案・推進」〜日本型コンピテンシーモデル(人事部長モデル)を提案〜
日本企業の7割強が導入しているといわれる職能資格制度は、能力と職務のミスマッチ、格付・評価基準の抽象化といった問題が顕在化してきており見直しが迫られている。こうした中、新しい能力評価基準として「コンピテンシー」に注目が集まっている。

360度評価

HRRニュース特集 『部下が上司を評価する?』360度評価の本質と活用
 360度評価とは・・・ 通常の人事考課をする上司だけでなく、ともに業務上かかわりのある同僚や部下、関係部署のメンバー、場合によっては顧客やサプライヤーなどが、本人の日常の取り組み姿勢、行動そして成果について評価し合う人事評価手法の一つです。

適切な情報システム

目標・実績、分析のためには、必要な情報を適時に提供しうる情報システムの整備も重要です。

活動原価計算(ABC)

(5)「強み」に対する積極的評価

変転する環境の中で、個人に達成感を経験させヤル気を引き出し、組織全体の成功へ導く、という目的には、社員の改善努力は各人の「強み」に集中させることが重要です。

各人が自分の強みを意識しこれを徹底的に伸ばすことに集中する。組織は各社員の強みを基盤にして全体プロセスを作り上げる。これにより組織は1+1>2のシナジーを創出することができます。

これを可能にするためのチーム編成については若干の配慮が必要です。

CDIヒューマンロジック研究所 小林惠智 日経ビジネス・新世紀マネジメント「チームマネジメント」 

(6)知識の創造と共有

組織環境の変化に対応するための新たな知識の創出力は組織間競争の重要な決定要因となっています。また人材の流動化がもはや抗えない現実であるとすれば、社員を通じて得られた知識がその社員の退職によっても社内に保持できる仕組みの確立が必要です。

このような知識の創造・共有の仕組み作り(ナレッジマネジメント)は組織の重要な課題となっています。

(7)多様性の受け容れ

多様な人材を受容できる組織であることは、特に変革の時代において重要です。

組織内に多様な人材、すなわち様々な視点を持つことは、「三人寄れば文殊の知恵」を創り出すことを可能にします。これはシナジーを作り上げ革新を断行していく上での重要な源泉となります。やたらに人数だけ集めても金太郎飴ばかりだとしたらシナジーは生まれません。

ただ多様な人材が好き勝手に動いていたのでは、組織はバラバラになり収拾がつかなくなってしまうので、ビジョンや価値観の共有により全体行動のシンクロ化を図ることは不可欠です。このアプローチは、材料の個性を生かしつつドレッシングをからめて全体調和を作り出すサラダボウルに例えられます。

 

(8)社員の自律意識をサポート

リーダーシップや目標管理の基盤となるのは社員の自律意識です。各個人が確固たる目的意識と価値規範、並びにこれらに対するコミットメントを持つことが求められます。

個人が組織に求めるべきは、「自己実現の場、魅力ある仕事、能力を最大限に発揮できる場」です。

企業内における労働のミスマッチにより能力が発揮できなければ、外部労働市場を通じて新たな機会をみつけるべきで、そのために個人はエンプロイアビリティの向上に努めることが不可欠です。そして組織の側では不要になった人材に気持ちよく転職してもらえることが、内部の新陳代謝を促進する上で不可欠である以上、これを積極的にサポートすべきです。

自己申告制度
能力開発・育成や、配置転換などに本人の希望を取り入れる制度
新しい事業に積極的に挑戦したい人材を募る手段
主体的に会社に関わる姿勢を養う
やりたい仕事を識別する過程で組織の業務に対する理解も深まり、意欲や責任感も増大する
キャリア開発プラン
本人の希望と会社の人材ニーズとをすり合わせて決定する
キャリア領域
キャリア等級
キャリアパス
教育・訓練計画
エンプロイアビリティ向上のための支援と環境整備
社員の独立や転職をバックアップするキャリア支援制度
自己実現の場や自己啓発プログラムの多様なメニュー提示:あくまで「場」と「機会」の提供に徹し、選択は個人に委ねる

自律意識支援関連情報。

ワークス研究所 キャリアカウンセリング関連情報
日経連教育特別委、報告書を発表 −「エンプロイヤビリティ形成・向上のための産学連携教育の推進」へ、 大学での社会人教育など充実・拡大策を提言 (日経連タイムス 2001年10月4日 第2601号)
大学・大学院における社会人教育を充実・拡大させよう
 企業人の自己啓発ニーズが高まっていること、企業が従業員に対し、より高い専門性を求めるようになっていることなどを背景に、大学・大学院における社会人教育が今注目を集めている。企業人がエンプロイヤビリティを向上させるための手段として、大学・大学院における社会人教育が、今後極めて重要な役割を担うと予測される。その社会人教育を、エンプロイヤビリティ向上の手段として、真に機能させていくために、大学・大学院における社会人教育の仕組みや運用についてどのような点を改善していく必要があるのか。こうした問題意識の下、社会人教育の現状と今後の発展性を踏まえ、エンプロイヤビリティ向上手段として、よりよく機能させていくための改善施策について、大学・大学院、企業、行政それぞれに対する提言を行った。 
 大学・大学院に対しては、@高度職業人養成型大学院の設置推進A社会人学生受け入れに対する柔軟性の拡大B社会人、企業のニーズに適合した教育プログラムの開発の3点を、企業には、@企業の社会人学生に対する支援体制の拡充A社会人教育修了者に対する企業の適切な対応B社会人教育プログラム作成・運用への積極的関与の3点を、また行政には、@社会人教育を推進するための大学・大学院への支援A社会人学生に対する税制面等での優遇策創設の2点を提言している。
日経連が「キャリア開発センター」設置− キャリア・アドバイザー養成などの事業を展開へ (日経連タイムス第2584号 2001年5月31日)
 日経連はこのほど「日経連キャリア開発センター」を設置することとし、平成13年度の事業活動としてキャリア・アドバイザーの養成などに取り組むことを決めた。 
 日経連教育特別委員会は一昨年、『エンプロイヤビリティの確立をめざして』と題する報告書をまとめ、発表した。これは、従業員自律・企業支援型の人材育成を求めたもので、この提言に基づいて昨年、5本のプログラムからなる「エンプロイヤビリティ形成支援プログラム」を策定し、順次実施に移している。 
人材活力再生へのマネジメント革新  −社員の主体的行動を創出する「志本主義」経営(NRI知的資産創造レポート 2001.04)
第1回 GCDF JAPANキャリアディベロップメントカンファレンス レポート キャリアカウンセラーに期待される機能と効用を考える(『Works No.45「顧客接点」のマネジメント』(2001年4月発行)掲載)
澤田富雄氏は、次のように喝破する。 
 「日本のキャリア教育は根本的に間違っているんです。アメリカでは幼少のころから職業意識を植え付けますが、日本では『偏差値』。キャリアで一番重要なのは、本人が何をやりたいのか、ということです。いまの日本の問題は、それがわからない人が多い、というところにあると思います。夢やロマンがないから自立できないのではないでしょうか」  カウンセリングが重要なのは、日常に埋没しているところから一歩離れて『気づき』を与えること。そして勇気をもたせ、ライフワークを見つける手助けをすること。そのためには、キャリアカウンセラーは企業の中のことから世の中全般まで、そして何より「人間」について知っていなければならない、と付け加えた。 
 多様で深い問題を抱えた個人に対峙し、再生を支援するキャリアカウンセラーは、混迷の時代、強く求められている職業であることは間違いないようだ。本格的な資格制度の導入とその充実は、日本にも「キャリア自立」の 社会を根付かせ、ひいては「構造改革」の進展にも大いに貢献するといえよう。
不況下の職場を支えるベテランミドル(調査結果)(東京都産業労働局 平成13年4月19日)
1.◆「ベテラン社員」とは?   「ベテラン社員」とは、自らを他社ないし自社で通用する能力を持ち、かつ、自分は、現在の会社にはなくてはならない人材と考えている中高年の社員をいいます。
2.◆「ベテラン社員」と一般の中高年社員の違いは?   「ベテラン社員」は、1)業務知識、2)改善権限、トラブル解決能力、の三点で、一般の中高年社員よりも自信を持っています。 特に、「担当業務については、社内では誰にも負けない知識を持っている」という点 では、「ベテラン社員」(68.8%)と一般の中高年社員(24.3%)では、44.5%もの差があります。 年間賃金についても、「ベテラン社員」は、687万円で、一般の中高年社員の600万円よりも15%近く上回っています。
3.◆「ベテラン社員」を育て、定着してもらうには?   「ベテラン社員」が今の会社で働いてきた理由としては、1)仕事を自由にやらせてくれた、2)与えられた仕事が自分に向いていた、3)知識や経験がいかせる会社だった、4)会社や職場を自分の力で動かせた、5)自分がいないと困ると思った、などが決め手として上げられています。
勤労者のボランティア活動への参加をすすめるアピールを発表 「仕事とボランティア、どちらも私の中心生活」「企業及び勤労者のボランティア活動に関する調査」結果も公表(労働基準局勤労者生活部 平成13年3月6日)
■勤労者の皆さんへ  「仕事とボランティア、どちらも私の中心生活」
▼新しい体験をしませんか
 いつもと違う生活体験、仕事と違う充実感
 あなたの手で新しい地域社会づくり
 仕事とボランティアは共存共栄
 ボランティアは退職後の生きがい探求
▼始めることは簡単です
 まず、興味のあることを
 あなたが可能な時に
 仲間と一緒に
■企業の経営者の皆さんへ  「従業員のボランティア活動に理解と支援を」 
▼企業も従業員も地域の一員です
 地域の中に受け入れられる企業
 活き活き従業員づくり
 企業のイメージアップ
▼こんなことから始めましょう
 まず大事なのは社内の雰囲気づくり
 情報ネットワークづくりが必要
 具体的な支援方法
次世代のHRM"元社員"が企業競争力を左右する ――「心理的アタッチメント」と「関係性」の視点(『Works No.44 機能する「成果主義」』(2001年2月)
新しい人材マネジメントに 向けてのメッセージ
1 人材マネジメントを外部の元社員まで含めた形で考える 
2 離職後のことまでを考えて既存社員のマネジメントを実践する 
3 人材は企業の所有物ではなく自律的に企業内外を行き来する関 
4 ポストエンプロイメント・マネジメントの充実はエンプロイアビリティも高める 
5 企業内外の人材との関係性を重視するマネジメントの発展は、わが国の強みを発揮するものでもある
キャリア開発に関する社員アンケート調査・集計結果(人材開発協会 2001年1月)
@一番「自立的である」と周りから見られているのは30 代社員である。
A一番「依存的である」と周りから見られているのは50 代社員である。
B管理者は、30 代が自立的であるという見方と、50 代が依存的であるという見方に非管理職よりも厳しい見解。 
C自立的な人はいったいどんなことに価値を置くのかについて、仕事のやりがい、評価、新しいことへの挑戦、や りたいことができることの順である、と思っている。 
D自立と選択の時代を良いこととして受け止めるのは管理職、男性で多い。
E自分のキャリアを一番きちんと考えているのは50 代。一番考えていないのは30 代。
Fキャリアの2 大悩み(迷い)は「適性」と「能力」。20 代のみ「能力」が一位。他の世代では「適性」が一位。
Gキャリア相談窓口がある会社の社員の32 %は「行きたくない」or 「どうでもいい」といっている。「上司に漏 れるから」「定年前の高齢者対象だから」「レベルが低い」などというカウンセリングへのマイナス感情が残って いる。
Hキャリア相談窓口に社員が期待することは次の二つがダントツである。 ・「自分の問題、課題を分析してくれ、的確な方策を出してくれること(コンサルテーション)」 ・「豊富な知識と経験で、自分にあれこれ教えてくれること(エデュケーション)」
I加齢とともに期待されることはコーディネーションやガイド
経済企画庁 国民生活白書 ボランティアが深める好縁(平成12年11月)
 第一の点について、まず、現在起こっている経済社会の変化を人の交流の観点から調べると、次のように位置付けられる。発生段階順に分けた社会生活は、血のつながった者が共に生活を営む血縁社会が最初であり、そして、農耕を共にすることによって地縁で結ばれた地縁社会が生まれていった。その後、産業革命を経て、働き手の多くが雇用者として企業に雇われ、職場の縁によって生活のつながりを持つ職縁社会が形成されるようになった。戦後の高度経済成長によって、職縁は一層強まった。そこでは、会社人間という言葉に代表されるように職場の拘束が強かった。そのため、人とのつながりは職縁が生活の大部分を占め、地域との縁や好みを共にする人とのつきあいは薄くなっていた。
 バブル崩壊を経て、少子高齢化、経済の成熟化、グローバル化を背景に、終身雇用や年功賃金を中心とする雇用慣行が変わりつつあり、これまでの職縁が中心だったつながり意識の多様化が生じている。会社への帰属意識が弱くなり、転職が増え、会社以外に生きがいを求める傾向が強まっている。その結果、職縁以外にも多様な人間関係を築こうとする人が増え、同好の士が好みの縁で集まるという好縁社会への動きが始まっている。
 このような変化の中で、ボランティア活動が好みの縁をつなぐ一つのきっかけとなっている。とくに、NPOは個人の自発的な参加によって創られる組織であり、好縁社会における重要な主体である。このように、職縁に代わる新しい人との交流を深めることによって、生きがいを高めることが可能になっている。
ライフデザイン研究所 労働者のキャリア形成に関する調査研究(2000年4月)
自らの職業能力が現在の勤め先では通用しても、世間一般では通用しないと考える労働者が少なくない
「自分のキャリアについて、はっきりとした将来のビジョンがある」との回答は5割弱にとどまる
半数以上が転職は今後のキャリアに「プラス」と評価している
「中途での入社が賃金や昇進などの面で不利になる仕組みがある」ことが障害であるとの回答が半数以上に達している
、「組織重視の風土の中で個人に活躍するチャンスが与えられない」との回答も4割を超える
第14回企業白書 “個”の競争力向上による日本企業の再生 (1999年2月18日発表)第4章 個人の能力・活力を引き出し、企業競争力を高めるための新しい人事制度 3.ホワイトカラーの能力開発:“個”の競争力強化のための2つの方向性
学校法人産能大学 「強い個人」を生み出すための環境要因基礎調査
(学)産能大学 キャリアを考える視座 〜キャリアに向き合う〜 
労働省職業能力開発推進研究会報告 キャリアは財産(平成8年11月)
労働省・自己啓発推進有識者会議報告 (平成7年12月)
「日経テクノフロンティア」119号から>独立・起業〜ビジネスマン1000人に聞く
労働省・雇用促進事業団 「失業なき労働移動」円滑化のための調査研究結果について(平成11年5月10日)

事例

日本労働研究機構 人事労務管理事例 退職金前払い制度 コマツ
コマツが導入した「退職金前払い制度」は、社員の就労意識の変化・多様化に対応した選択型の制度で、特に若年層の社員に対して、ライフプランを自己選択し得る自立型社員としての意識がもてるよう図られた制度である。
日本労働研究機構 人事労務管理事例 ベネッセ 青紙制度
青紙制度とは、自由な希望を生かした仕事選択のしくみである。通常の経営側の裁量による人事異動とは別に、部門側の募集(求人)および本人希望に基づく人事異動のしくみであり、いわば社内の転職制度である。
この制度の狙いは、経営側、社員側双方にとって以下のような意義をもつ。経営にとっては重点部門を中心として求める人材を発掘する公募機能としての意義があり、また社員にとっては自らがキャリアを考え実現させるためのツールとしての意義がある。

(9)柔軟な勤務形態と雇用関係

報酬を成果に応じて決定する仕組みが出来上がると、従来固定的に取り扱わざるをえなかった勤務時間、勤務場所、雇用関係の自由度が一気に広がります。この結果従来の雇用システムでは困難であった子育て中の女性や高齢者、遠隔地居住者等の人材の活用が可能となります。

年齢や勤務時間などを軸としたこれまでの一律的かつ画一的な雇用・人事管理から、仕事・能力・成果を軸とする個別的な雇用・人事管理への転換が必要です。

服装のフレックス化
時間のフレックス化
場所のフレックス化
人のフレックス化
複線型人事制度

雇用形態関連情報。

パート労働の課題と対応の方向性 −パートタイム労働研究会の中間とりまとめ報告−(厚生労働省 平成14年2月5日)
1 短時間就業など柔軟で多様な働き方が広がっていくのは時代の流れ。主に男性が若年、壮年期に集中的に働く社会から、女性、高齢者も含め幅広い社会構成員がライフステージに応じてゆとりを持って働く社会へ変化。
2 ただ、平成9年〜13年にかけて、正社員が170万人減少する一方で、パート等非正社員は200万人増加。コスト削減要請の下で、正社員からパート等への代替が加速しているのが実態。正社員雇用の入り口が狭まり、若年者雇用問題等にも波及。
3 背景として、パートの基幹化が進んでいるにも関わらず処遇や雇用保障が働き見合ったものになっていない現実がある。
4 今後、多様な働き方が「望ましい」形で広がっていくためには
(1) 部分的にパートの処遇改善をするのでなく、正社員の働き方・処遇も含めた雇システム全体の見直しの中で、正社員、パートに関わらず、「働きに見合った処遇」とすることへの労使の合意形成が必要。 (2) さらに、日本の実情に合った「日本型均衡処遇ルール」の確立や「多様な働き方の行き来ができる仕組み」の醸成、「社会保険制度の適用拡大」が重要。
「働くこと」の意識変化と労働市場システムの再構築(NRI知的資産創造 2001.03)
〜ファミリー・フレンドリーについての調査(労働に関するWEB企業調査)〜(日本労働研究機構 発表 平成13年4月)
企業経営にあたってファミリー・フレンドリーを重視している企業は49.6% 従業員の間で関心が高まっている企業は33.3% 
日本労働研究機構 〜裁量労働についての調査(労働に関するWEB企業調査)〜(平成12年11月)
25.0%の企業で、企画業務型裁量労働制の導入に向けて現在検討中 実施上の課題は、評価制度の充実、管理者教育の徹底 
1.裁量労働をめぐる職場の実態 
(1) 労働者の裁量にゆだねる必要性が高まっているとする企業割合は61.5%
(2)労働時間ではなく成果で評価してほしいとする労働者の意見があるとする企業割合は71.2%
2.裁量労働制の導入の有無 
(1)企画業務型裁量労働制を知っている企業は85.4%
(2)企画業務型裁量労働制の導入に向けて、機械関連製造業が31.8%と高い検討割合
(3)企画業務型裁量労働制を実施するための今後の課題は、評価制度の充実、管理者教育の徹底 
(4)企画業務型裁量労働制の導入・検討をしていない理由は、「企画業務型裁量労働制の手続きが煩雑である」が45.4%、「現行の労働時間管理を変更する必要性を感じない」が30.6%
連合総研 研究委員会報告2「裁量労働制の適用可能性に関する調査研究」結果の概要
裁量労働制は仕事にゆとりをもたらすか?  〜多くの環境整備なくして企画業務型裁量労働制は円滑に機能しない〜
1999年9月から2000年3月にかけて、ホワイトカラーを対象とした新たな裁量労働制(企画業務型、1998年改正労働基準法、2000年4月1日から実施可能)の適用可能性についてアンケート調査。
これによると、仕事の範囲や目標を明確なものとし、仕事の権限を委譲し、その権限委譲に対応したものに管理職の部下管理の方法を変更し、さらに仕事の成果で働きぶりを評価することを裁量労働制が円滑に機能する条件と考えられていることがわかる。言いかえれば、現状は、裁量労働制を導入しても円滑に機能しないと考えられている。
労働省女性局 「在宅ワークの適正な実施のためのガイドライン」の策定について(平成12年6月14日)
パソコン等情報通信機器の普及に伴い、在宅ワークは、仕事と家庭の両立が可能となる柔軟な就労形態として広がりつつあり、社会的な期待や関心も大きくなっているものの、口頭による契約も多く、報酬額、納期等基本的な内容が不明確であるなど、契約をめぐるトラブルの発生も少なくない状況にある。こうした状況を踏まえ、在宅ワークを安心して行うことができるようにし、紛争が起こることを未然に防止するため、在宅ワークの仕事を注文する者が在宅ワーカーと契約を締結する際に守るべき最低限のルールを示す。
社会経済生産性本部ワークシェアリング研究会 雇用機会創出にむけた「ワークシェアリング」の推進を(2000年5月29日)
雇用不安を解消し家計の消費意欲を盛り上げることが不可欠とした上で、「雇用なき成長」に対し警鐘を鳴らし、その処方箋としてワークシェアリングの推進を提唱するとともに、具体的な推進策を提言した。
ワークス研究所 小笹芳央 雇用のサブシステム化がすすみ 複雑性が生じることは避けられない

事例。

日本労働研究機構研究所 労働力の非正社員化、外部化と労務管理に関するアンケート調査結果(速報)(平成12年5月10日)
雇用就業形態の多様化により、正社員以外のパートタイマー、契約登録社員、派遣労働者や外注 下請労働者を活用する(「外部化」)動きがみられる。
8割の事業所で何らかの非正社員化、外部化
パート、派遣は「補助・定型」、契約登録、外注下請は「基幹・専門」業務が中心
非正社員・外部労働者の採用受入管理、一部に分権化も

服装のフレックス化

これは一切追加コストをかけずに社員満足を上げる便利な手法です。意味もなく着ている背広や制服の撤廃は全体の意識改革を印象付ける効果をもたせることもできます。何より夏の熱い盛りにネクタイして満員電車に乗ることに要するエネルギーは、より生産的なエリアに割り当てるべきです。

カジュアルデイ

ちょっと特殊な事例ですが・・・。

 

時間のフレックス化

仕事の内容に応じて勤務時間を柔軟に設定します。

フレックスタイム
年間時間制、等

場所のフレックス化

通信手段の発達によって一定の場所に拘束する必要性がない職種についてはフレックス化できるようになりました。

在宅勤務
サテライトオフィス、等

在宅勤務についてのガイドライン。

労働省女性局 報酬額、納期等の文書明示等についてのガイドラインの策定、周知・啓発を−在宅就労問題研究会報告−(平成12年3月8日)
パソコン等情報通信機器を利用した在宅ワークについては、育児・介護期にある者を 中心に仕事と家庭の両立が可能となる就労形態として普及が進み、社会的な期待や関心 も極めて大きなものとなっているものの、トラブルの発生も少なくない状況である。

人のフレックス化

環境変化のスピードが増す中、もはや組織にとって終身雇用のリスク負担は現実的ではなく、必要な時に必要な人材を得て最大の価値を創り出すフロー形態への転換が必要です。社員の自律意識をサポートすることは組織の新陳代謝を促進する上で不可欠です。

また臨時的、限定的な人材ニーズに対してはそれに応じた人材調達を図ります。

パートタイム
期間雇用、等

複線型人事制度

従来の日本における賃金体系は全てゼネラリストを対象としており、スペシャリストに対する能力評価や能力給の制度・体系が十分に整備されて来ませんでした。

ゼネラリストばかりでは組織は有効に機能しません。将来ビジョンや戦略を踏まえ、組織にとって必要なスキルがバランスよく育成されるように複数のキャリアパスを用意します。

管理職を目指すマネジャーコース
専門職を目指すスペシャリストコース

(10)女性・高齢者に対する特段の配慮

従来女性・高齢者は人材資源として十分に顧みられなかったといえます。しかし今後は人口構成の変化から組織全体の労働力に占めるウェイトはどんどん高まっていくことが明らかです。

大蔵省 「少子高齢化の進展と今後のわが国経済社会の展望」研究報告書(平成12年11月16日)
第1章 生産性の上昇で日本経済は発展
第2章 働きたい女性・高齢者の参加で一層日本経済は発展
第3章 介護の充実と医療の効率化
第4章 これからの高齢者の生活設計
第5章 今後の高齢者の生活
さくら総研 中高齢者の雇用流動化支援策−求められる採用時における年齢差別禁止の法制化− (2000年11月1日)
中高齢者になると、年齢制限により門前払いとなったり、大幅な減収を余儀なくされたりするなど厳しい現実にさらされており、前向きに転職を考えようにも容易に転職できない状況にある。

人事プロセス全体を見直し女性・高齢者に働きやすい環境を作り上げることは、「有用な」女性・高齢者を多く惹きつけるために重要です。

女性の活用と特段の配慮 
高齢者の活用と特段の配慮

女性の活用と特段の配慮

田澤 由利 ワイズスタッフ代表取締役 ネットの狭間に眠る「戦力」は、生かされるのか(1) (日経IT 2002年1月31日)
 1月10日の日経新聞。一面特集「民力再興」のタイトルは、「眠る戦力、挑戦の場へ」だった。そしてサブタイトルは、「コンビニ化粧品、演出は主婦」(記事参照)。実は、この「主婦」は、私の会社で働くスタッフだ。しかし、毎日会社に通うのではなく、ネット上のバーチャルスペースで仕事をしている。
「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則の一部を改正する省令案要綱」についての労働政策審議会の答申並びに「子の養育又は家族の介護を行い、又は行うこととなる労働者の職業生活と家庭生活との両立が図られるようにするために事業主が講ずべき措置に関する指針案」についての労働政策審議会に対する諮問及び答申について(厚生労働省 平成14年1月18日)
●育児を行う労働者の時間外労働の制限
●家族介護を行う労働者の時間外労働の制限
新美一正 OPINION 雇用創出にはジェンダーの視点が不可欠である −なぜ、働く母親への政策的支援が必要なのか−(Japan Research Review 2002年2月号)
保育サービスへの公的助成措置が社会全体でみれば、むしろ低コストな施策であるという点である。このことは実に多くのエコノミストたちによって誤解されている。彼らの代表的な主張は、「0歳児保育には月額数十万円もの膨大な公費が投入されており、この額は働く母親の限界生産性(労働賃金)をはるかに上回っている。このような多額の非効率な支出は財政を悪化させ、限界税率を高めるので、中長期的にみた経済成長にネガティブな影響を与える」というものだ。 しかしながら、Esping- Andersenが指摘するように、このような主張 は、静学的な視点においてのみ正当化されるものであって、動学的な視点からは明らかに誤っている。なぜなら、保育サービスの利用によって職業キャリアの中断を回避し得た女性は、キャリアの中断ないし労働市場からの退出を選択した女性と比較して、はるかに多額の生涯賃金を稼得するからである。
1990年代における雇用管理の変化と女性の企業内キャリア(ニッセイ基礎研究所 2002年1月)
男女雇用機会の均等はなかなか難しい・・・。
コース別雇用管理制度の実施状況と指導状況について ― 総合職に占める女性の割合はわずか2.2% ― ― 法違反の是正指導とポジティブ・アクションへの取組を助言 ―(厚生労働省発表 平成13年10月5日)
1 コース別雇用管理制度について
● 転勤の有無をコース区分の要件としている企業がほとんど
● 9割の企業がコース転換制度を導入済
2 コース別雇用管理制度の実施状況について
● 平成12年10月現在の総合職に占める女性割合は2.2%
● 女性の総合職を採用しなかった企業は半数、採用者に占める女性の割合は1割
● これまでに「転換実績がない」企業が3分の1
● 総合職の採用10年後の最高役職位について「男性の方が上位職」とする企業が4割
● 転勤をコース区分の要件としながら、採用後10年間転勤実績がない企業が2割
3 行政指導の実施状況について
● 均等法違反に対する是正指導とポジティブ・アクションについての助言を実施
「男女共同参画に関する研究会」報告書 〜経済主体・経済活動の多様化と活性化を目指して〜 (経済産業省 平成13年6月)
(1)民間企業の活用による保育サービスの充実 
(2)企業の配偶者手当、年金の第3号被保険者制度の廃止
(3)自立型の自己雇用、フルタイムとパートタイムの中間的働き方など「新しい働き方」を支援するための具体的方策など具体的な提言
平成12年版働く女性の実情(概要) 女性労働白書(厚生労働省 2001.06)
 男女雇用機会均等法施行直前と改正均等法後の女性の労働者の状況と均等取扱い・女性の活用状況を産業別という角度から把握し、取り組むべき課題をみてきた。  事実上生じている男女間の格差を解消するにはポジティブ・アクションが必要なこと、ポジティブ・アクションには女性雇用者の活用状況やその均等取扱状況などの進展に合わせ、産業ごと、さらには企業規模、地域、個別企業の実情による違いなども考慮して、現状にあわせた段階的取組が必要となろう。  今後は、男女均等取扱いのための制度が整備されるだけでなく、制度の趣旨に即した実態が伴っていること、さらには、女性の活用に対して職場に十分な理解があることなどが総合的に実現されることが必要であり、そのための取組を企業、行政が一体となって行うことが求められる。
管理職に占める女性割合は横ばい状況 コース別雇用管理制度導入割合は、大企業で初めて低下 −「平成12年度女性雇用管理基本調査」結果概要− 改正均等法施行後1年余経過後の女性雇用管理の状況(厚生労働省 平成13年5月25日)
1 採用状況 − 新規学卒者ではいまだ目立つ男性のみ採用 −
2 コース別雇用管理制度 - 大企業での導入割合が初めて低下 -
3 管理職への登用状況 - 管理職に占める女性割合は横ばい状態 -
4 ポジティブ・アクションの推進状況  −取組実施の目的は「女性の能力の有効活用により経営の効率化を図るため」−
5 女性の時間外・休日労働、深夜業の規制の解消に伴う女性雇用管理の変化についての考え方
 法施行前の平成10年度調査では「女性の時間外・休日労働、深夜業の規制の解消に伴い女性雇用管理が変わる」とした企業は6割程度みられたが、法施行後の今回の調査では、「特に変わらない」とする企業割合が70.9%と最も高く、次いで「女性の時間外労働が増えた」が14.2%、「女性が配置される部署が広がった」が11.5%となっている(第20図)。
6 セクシュアルハラスメントの防止のための取組  −約25%の企業が「社内でセクシュアルハラスメントは起こりうる」と回答−
7 母性保護について
平成12年の働く女性の実情(雇用均等・児童家庭局 平成13年3月)
事実上生じている男女間の格差を解消するにはポジティブ・アクションが必要なこと、ポジティブ・アクションには女性雇用者の活用状況やその均等取扱状況などの進展に合わせ、産業ごと、さらには企業規模、地域、個別企業の実情による違いなども考慮して、現状にあわせた段階的取組が必要となろう。  
 今後は、男女均等取扱いのための制度が整備されるだけでなく、制度の趣旨に即した実態が伴っていること、さらには、女性の活用に対して職場に十分な理解があることなどが総合的に実現されることが必要であり、そのための取組を企業、行政が一体となって行うことが求められる。
「新規大卒者の就職活動等実態調査」からみる就職活動と就業意識 −男性より早い女性の就職活動開始時期、男性より遅い女性の内定時期− −就職後に強まる転職志向、仕事もプライベートも大切にしたいが主流派− (厚生労働省 平成13 年4 月)
ワークス研究所 働く女性が感じている子供を持つ「リスク」を軽減するカギは?(2000年10月)
女性がキャリアを中断せざるを得ない最大の要因は、いうまでもなく出産・育児である。そしていったんキャリアを中断した女性の再就職事情は依然として厳しい。子供が小さいうちは子供の預け先がネックになり、かといって子供の手が離れてからとなると年齢制限とスキルの陳腐化が壁となって立ちはだかる。  Aさんの場合はそれに夫の転勤が加わったのだ。
労働省女性局 育児・介護を行う労働者の生活と就業の実態等に関する調査結果概要(平成12年8月4日)
育児休業を取得しなかった者の65.3%が改善点として「職場の理解」
労働省女性局 コース等で区分した雇用管理についての留意事項」について(平成12年6月16日)
コース別雇用管理は拡大しているが、その運用において男女異なる取扱いがなされたり、事実上の男女別の雇用管理として機能している事例も多くみられ る。このような状況を踏まえ、改正後の男女雇用機会均等法等の規定内容に照らして事業主が留意すべき事項について示す。
21世紀職業財団 総合職女性の就業実態調査結果概要(2000年6月7日)
【企業調査】 7つのポイント 1 コース別雇用管理制度を導入している企業は24.6%、 2 1企業当りの総合職で働く女性は19.2人、総合職全体の3.5%、 3 総合職女性の配置は「営業」と「研究・開発・設計」部門で約4割、 4 景気に影響される総合職女性の採用者数、 5 新規学卒で採用した総合職女性の半数以上が働き続けている、 6 総合職女性管理職のいる企業は47.2%、 7 「有能な女性を積極的に登用して行く」とする企業が6割をこえる
【個人調査】 7つのポイント 1 総合職で働く理由は仕事のやりがい、 2 半数が昇進に男女差有と考えている、 3 仕事に満足6割、不満4割、 4 配置転換と転勤は少ない、 5 仕事継続の障害は「仕事と育児・介護の両立」、 6 仕事継続は「本人の意思」と会社の活用スタンスが鍵、 7 強い「専門性」志向
労働省女性局 平成11年版働く女性の実情(平成12年3月24日)
平成11年の女性の労働力率は49.6%。
大卒女性の潜在的労働力率は、20〜24歳層をピークに、40歳代までは80%前後の高い水準を維持しており、結婚、出産・育児等で退職する者のうちかなり多くの者が現実には就業を希望している。
労働省女性局 女性少年問題審議会における基本方針の策定に向けた審議及び雇用均等政策研究会の報告について(平成12年2月17日)
T はじめに −男女が主体的に働き方を選択し、十分に能力を発揮できる社会の実現に向けた課題−
U 女性労働の動向
V 女性労働に関わる企業と個人の変化
W 政策の方向
さくら総研 続木 文彦 待遇改善と雇用安定化が求められるパート・派遣労働
パート・派遣労働は企業・労働者双方のニーズにあった働き方であり、特に女性と高齢者を有効活用していくには欠かせない雇用形態となっていく。  そのためにはパート・派遣労働者の待遇を改善し、安心して働き続けることが出来る環境づくりが必要である。
東京都立労働研究所労働経済局 女性の就労と資格の効果 (平成12年2月7日)
4 資格に対する総合評価・企業の評価(企業調査)   従業員の資格取得に対する企業の評価は「有意義派」が8割以上で、理由は「実際の仕事に役に  立つ」、「自己啓発の一環として意味がある」、「職業人としての自信につながる」である。
5 資格に対する総合評価・個人の考え方(個人調査)   資格取得の理由は「知識や能力を高めたい」、「現在の仕事に役立つ」などが多いが、女性の方  が「就職に有利」になることを期待する傾向が強い。
セクハラ関連リンク(わが国組織の共通課題−企業倫理内)
日本労働研究機構研究所 高学歴女性の就業意欲は高く、一旦退職した場合も再就職に意欲 −「高学歴女性と仕事に関するアンケート」結果−(平成12年1月20日)
大学卒業時に考えていた働き方は就業継続志向型が多いが、若い世代では再就職志向も強い
現在の職場・仕事について比較的肯定的
無業女性では再就職を希望する者が多いが、実現可能性には疑問をもっている
日本労働研究機構研究所−大学卒業後のキャリア調査結果−(平成11年11月10日)図表21(女子)再就職状況と学部卒業後のキャリアの満足度
労働省 女性局 「家庭にやさしい企業」(仮称)研究会報告書(平成11年5月24日)

高齢者の活用と特段の配慮

ミレニアム・プロジェクト(高齢者の雇用・就労を可能とする経済社会の実現 のための大規模な調査研究)の平成12年度中間報告について(厚生労働省 平成13年6月26日)
高齢者雇用管理モデルの提示 ○ 60歳台前半層の雇用延長の制度化を進めるための方策に関する研究
高齢者のエンプロイアビリティの向上 ○ 情報化対応職務能力診断システムの構築に関する研究 ○ 中高年ホワイトカラーのキャリアデータベースの構築に関する研究 ○ 高齢者に対する訓練及び訓練手法のあり方についての調査研究
高齢者の職域の開発 ○ 製造業における高齢者活用モデルの構築に関する研究 ○ 介護分野における高齢者活用モデルの構築に関する研究 ○ Webを活用した作業改善支援システムの構築に関する研究 ○ 高年齢労働者の安全と健康に配慮した作業負荷の評価基準の開発に関する調査研究 ○ 高年齢労働者の健康管理面に配慮したVDT作業に関する研究
中高年層の就労に関する意識調査(パソナ 2001.06)
■働く理由は“現役でいたい”“経験を活かしたい”
■65歳未満のうち56.4%は「年金をカットされても働きたい」
時評 21世紀「雇用維新」のスタートは,年齢不問の能力活用から(『Works No.44 機能する「成果主義」』2001年2月)
  日本の能力主義雇用が拡大する中で各個人がエンプロイアビリティを必要とする時代に入り、キャリアカウンセリングと情報提供、個人の能力把握と開発等、教育と就職・転職をつなぐ動きが活発化し始めている。こうした中で人と仕事をつなぐ「情報」の質と活用が重要な「鍵」となっていくと考える。   性別・年齢を問わない「能力」を採用条件とする時代においては、プリントメディアやWEB情報におけるコミュニケーション技術の進化は、人が人として能力を発揮できる時代を創る大きな使命を有している。質の高い求人コミュニケーションが活性化する社会にしていくことは、「人が大切にされ活かされる社会」を創り出すことでもあるのだ。
Core-net(コアネット)
上場企業の退職役員のボランティアによる<小・中・高・大学などでの授業への参加による職業意識の啓蒙>や<産業活動を紹介するための教育支援><ベンチャー企業/中小企業の経営指導>を行うネットワークです。
さくら総研続木文彦 雇用延長の進展に伴い見直し迫られる人事・雇用体系−65歳までの雇用を見通しサラリーマン後半生の戦力化を目指して−
65歳までの雇用を見通し、サラリーマン後半生の中高齢者を戦力化していくための必要施策
@会社主導ではなく自らの選択によりキャリアを形成させる
A段階的雇用体系を確立する
B競争原理により、高齢期における雇用の場を、自らの選択と努力により確保させる
C中高齢者に対する再教育と能力開発を一層強化する
D高齢者と若年者がワークシェアー
社会経済生産性本部 雇用政策特別委員会 提言 「少子高齢化に対応する雇用政策」(2000年3月29日)
T.小子高齢時代の雇用情勢の認識
U.小子高齢時代の雇用政策のあり方
V.結語:希少価値を持つ若年者と豊富なキャリアをもつ高齢者の交流を
労働省 職業安定局 高齢者が参加する経済社会とそれに対応した労働市場の展望と課題−65歳現役社会政策ビジョン研究会報告(平成11年10月20日)
(1) 中長期的な高齢者雇用対策の基本的な考え方
(2) 定年の引上げ等による65歳までの雇用の確保
(3) 高齢者の再就職の援助、促進
(4) 高齢者の多様な雇用・就業機会の確保等
日本労働研究機構研究所 大都市圏小規模企業経営者と中高年従業員調査結果
(1)半数が独立開業によって社長就任
(2)小規模企業では「エージレス雇用」慣行で高齢者を活用
小さな企業ほど労務管理諸施策が実施されていない
さくら総研 これからの高齢者雇用推進のあり方(1999年9月13日)
労働省 職業安定局 高齢者活用事例紹介パンフレット「シニアパワーで強くなる」の作成について(平成11年6月9日)

身障者について

労働省職業安定局 身体障害者及び知的障害者の雇用状況について 

事例

日本労働研究機構 人事労務管理事例 セカンドライフコース制度 東京ガス(株) 
東京ガス株式会社では「選択と自立」に基づく「複線型人事制度」を構築した。複線型人事制度は専門コース制度、幹部職複線型人事制度およびセカンドライフコース制度で構成される。セカンドライフコース制度は、50歳以上あるいは定年後の社員の生活と仕事について複数のコースを設定し、社員の自立的な選択を可能とする制度。
日本労働研究機構 人事労務管理事例 JR東日本 60歳以降の雇用延長/グループ各社で再雇用
JR東日本は60歳定年後の従業員について、グループ会社で再雇用するための制度を2001年4月より発足させる。再雇用を希望する従業員は満59歳に達する年度に、希望するグループ会社の採用試験を受け、合格すれば定年退職後に年金の満額支給開始年齢まで再雇用される。
日本労働研究機構 人事労務管理事例 三菱電機 60歳以降の雇用延長/複数の選択肢を提供
三菱電機は60歳以降の雇用延長を実施するにあたり、50歳以降の働き方全般を見直す。社員に様々な選択肢を提示しているのが特徴。同社の「複線的」選択肢は、(1)雇用延長(2)従来通りの60歳定年(3)セカンドライフ支援の3つ。いずれも、2000年4月からの導入となり、どれを選ぶかは基本的には本人の選択に任される。

(11)IT活用

近年のITの発達は、業務プロセスや組織のあり方に大きな影響を与えています。もちろん人事のあり方を考える際にもITの動向には十分に留意することが必要です。

人材マネジメント(HRM)(ITの適用方向)参照。

(12)社員満足度調査

優秀な社員を組織に惹きつけ、あるいは人事戦略の有効性を検証する上で、従業員の動機付け要因について定期的に監視し、人事施策に適切に反映する仕組みが不可欠です。

調査項目は社員の動機付け要因となる次の項目が参考となります。

労働条件(給与水準、福利厚生、労働時間)
職務のヤリガイ
業績評価の公正性・適切性
経営者や上司に対する信頼感
企業ビジョンの共有
個人目標と組織目標の調和
組織の持続的成長と将来に対する安心感
キャリアパスの充実

事例

 

(13)非金銭的インセンティブ

 

(14)リストラ

 

 

 

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最終更新日 : 2007/02/02